Требования к форматам бюджетов

· Структура бюджетного формата, т.е. набор статей доходов и затрат, поступлений и списаний, является индивидуальной для каждого отдельного предприятия или фирмы, определяется руководителями компании самостоятельно с учетом специфики бизнеса.

· По содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных издержек, маржинальной прибыли и других категорий).

· По форме, структуре бюджеты должны быть приближены к утвержденным формам бухгалтерской отчетности, прежде всего для повышения эффективности сбора и обработки необходимой информации.

· В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж (общем обороте) составляет не менее 0,5%. Все остальные затраты и расходы должны быть сгруппированы в статье «Прочие расходы».

Нужно помнить, что Бухгалтерский Баланс для финансового планирования – безнадежен.

Виды бюджетов

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

· основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

· операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

· вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

· дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер-бюджета).

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО).

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) – это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Типология внутрифирменных бюджетов

Составные элементы мастер-бюджета:

1. Основные бюджеты

1.1 Бюджет доходов и расходов

1.2 Бюджет движения денежных средств

1.3 Расчетный баланс

2. Операционные бюджеты

2.1 Бюджет продаж

2.2 Бюджет запасов готовой продукции

2.3 Производственный бюджет

2.3.1 Бюджет производства

2.3.2 Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

2.3.3 Бюджет прямых затрат труда

2.3.4 Бюджет прямых операционных или производственных затрат

2.3.5 Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

2.4 Бюджет управленческих расходов

2.5 Бюджет коммерческих расходов

3. Вспомогательные бюджеты

3.1 План капитальных (первоначальных) затрат

3.2 Кредитный или инвестиционный план

Специальные бюджеты:

1. Бюджет балансовой прибыли

2. Бюджет чистой прибыли

3. Бюджет НИОКР

4. Бюджет технической реконструкции производства

5. Налоговый бюджет.

СТРУКТУРА ГЛАВНОГО БЮДЖЕТА

Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов (БДиР) или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ. income statement), является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановом периоде со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этом же периоде предприятие или фирма, связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о структуре отпускной стоимости продукции предприятия или фирмы.

Только не надо выручку от реализации в бюджете доходов и расходов путать с поступлением денежных средств за поставленную продукцию. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основной смысл бюджета доходов и расходов – показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, - будет прибыль (валовая, операционная, чистая – любая), превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирование фондов накопления и потребления и т.п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий и услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т.п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно(бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода (лучше – на 52 недели вперед). При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.

Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. cash flow statement) – это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Если у вас есть БДиР, смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогом виде.

Расчетный баланс – это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, то есть активов, и всего того, что бизнес должен другим, то есть пассивов перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Расчетный баланс состоит из двух разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы – это все имущество, а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы – это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т.п.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.

Американский опыт учит, в области управления финансами и регулирования балансовых счетов необходимо выполнять следующие правила:

Счета дебиторов. Добивайтесь от потребителей вашей продукции постепенного, но не непрерывного поступления оплаты за поставки, следите за тем, чтобы, с одной стороны, не очень «нажимать» на клиентов и не доставлять им дополнительных неудобств при приобретении изделий или услуг вашей компании, и, с другой стороны, сами «вдруг» не стать неплатежеспособным.

Запасы. Главное контролировать их уровень.

Прочие текущие активы. Если у вашей компании есть что-то на этом счете, то это вовсе не означает, что у вас есть еще какой-нибудь запас денежных средств. Ни при каких обстоятельствах вы не сможете потратить для каких-либо других целей ваши текущие активы. Это только строка среди других балансовых счетов.

Основной капитал. Нужно всегда быть уверенным в том, что у вас в течение года будет достаточно денежных средств (не важно из собственной прибыли или заемных), чтобы вовремя покрыть все расходы на осуществление новых капиталовложений. Списывайте без колебаний все основные фонды, которые не приносят вам прибыли: ROA будет выше, если активы компании снизятся.

Прочие долгосрочные активы. Будьте осторожны, инвестируя средства своей компании в другие предприятия или фирмы (в этом случае рентабельность должна быть выше, чем в вашей компании).

Счета кредиторов. Забудьте о старом правиле: платить своим кредиторам только под угрозой судебного преследования. Сегодня больше следует думать о том, как наладить с поставщиками и кредиторами более тесное сотрудничество и хорошие отношения, а также о том, как улучшить ROA компании путем уменьшения активов до оптимального уровня.

Задолженность. Всегда следите за тем, что вам выгоднее в данный момент: привлечь заемные средства в виде кредитов банков или продать акции. Где стоимость капитала ниже.

Чистая прибыль. Можно установить уровень чистой прибыли в качестве главного целевого показателя, но затем вам предстоит пройти по всей финансовой цепочке, чтобы оптимизировать все остальные показатели.

В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка – остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты (не важно, идет ли речь о счетах офшорной фирмы или счетах, которые какой-либо банк ведет от вашего имени по договору поручения). Все другие ошибки (просчеты в стратегии или маркетинге) можно рано или поздно исправить. А с отрицательным сальдо в БДДС вы просто выбываете из игры, т.е. вылетаете из бизнеса.

Операционные бюджеты

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

· Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

· Производственный бюджет показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

· Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

· Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей – ТМЦ) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

· Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

· Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных – для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

· Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

· Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.

· Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

· Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет продаж.

Бюджет продаж – отправная точка в составлении Главного бюджета, так как объем продаж влияет практически на все составляющие Главного бюджета. Бюджет продаж должен показывать объем продаж в количественном и стоимостном выражениях. Общий объем продаж может соответствовать, например, точке безубыточности, целевой прибыли или плановым продажам. В дальнейшем эти показатели могут анализироваться в привязке к различным условиям продажи: виду продукции, региону, типам покупателей, сезону.

В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Вот почему и бюджетирование лучше всего начинать с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота предприятия или фирмы в предстоящий бюджетный период (сколько компания может продать и сколько денег выручить).

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объема реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Очень часто в литературе и на практике возникает терминологическая путаница в отношении того, что предстоит посчитать при составлении бюджета продаж: общий оборот, объем отгруженной или реализованной (в соответствии с понятиями из времен плановой экономики – оплаченной) продукции, выручку от реализации, объем продаж и т.п. Как бы термины ни использовались, речь идет именно об отгруженной (поставленной) потребителям продукции, о прогнозируемой ее стоимости или о выручке от ее реализации. При составлении той части бюджета продаж, которая представлена планом-графиком, ни о каких денежных средствах речи нет. Речь идет только о стоимости продаж.

Общий объем продаж в компании может быть подсчитан двумя способами: по контрактам (заказам, поставкам, партиям товаров) или по продуктам (по видам изделий и услуг).