Сравнительный анализ конкурентов по оказанию услуг

Как видно из таблицы 2.6, общая бальная оценка конкурентоспособности «Баунти» в рассматриваемом нами сегменте является не самой низкой.

Если рассматривать салон«Баунти», то можно отметить следующее. У салона слабый сервис и коммуникация с клиентом, но достаточно не плохо выстроено оказания самих парикмахерских услуг.Салон, не имея еще сформированного и хорошо узнаваемого бренда, не завышает цены, на что указывает высокий бал конкурентоспособности «Баунти» по цене.

Для рыночно привлекательного салона «Марафет» характерным является другой набор оценок. Этот салон достаточно хорошо выстраивает взаимодействие с клиентом и при недостаточно расширенном ассортименте услуг поддерживает их высокий уровень, что вместе с коммуникацией и фирменным стилем салона формирует сильную внутреннюю атмосферу, а отсюда и узнаваемость бренда на рынке. Это позволяет салону «Марафет» увеличивать цену и закладывать в нее более высокий уровень добавленной стоимости, подчеркивая высокий рыночный статус салона.

Как уже отмечалось выше, не только качество стрижки и широта услуг, а сам подход к обслуживанию клиента обеспечивает рыночную привлекательность салона – в этой части «Баунти» проигрывает своим основным соперникам и находится в менее выгодном положении.

Можно заметить, что у салона «Марафет» не высокая оценка по программе лояльности: это указывает на тот факт, что данный салон не акцентирует внимание на стимулировании продажи своих услуг. В большей степени он лишь информирует клиентов об инновациях и прочих изменениях, предполагая, что сам по себе высокий уровень обслуживания является катализатором роста спроса на услуги этого салона.

То есть, постепенно развиваясь, салону нет необходимости снижать свою ценность через скидки, чрезмерную промоактивность (акции) и прочие маркетинговые послабления, которые фактически ослабляют ценность бренда и его рыночное позиционирование.

Именно к такой логике построения своей и работы и своего маркетинга должен стремиться «Баунти», который также не достаточно активно развивает свою программу лояльности, однако для этого имеется иное объяснение.

В целом можно констатировать, что возможно развитие обоими путями: через рост ценности и потом рекламу или же через привлечение спроса и постепенное повышение ценности при одновременном ослаблении промо и дисконтирования возрастающих в качестве услуг и коммуникаций с клиентом.

Общая оценка конкурентоспособности всех салонов позволяет заключить, что они имеют одну общую проблему – не достаточно высокий уровень построения коммуникации с клиентом. Именно там, где формируется базовая лояльность и имидж салона, практически все из них допускают маркетинговую ошибку, которая, по сути, представляет собой грубый и серьезный маркетинговый просчет.

Можно предположить, что для повышения своей конкурентоспособности «Баунти» должен сформировать внеконкурентное предложение, акцентировать внимание на каких-то инновациях в системе обслуживания и структуре самих продаваемых услуг.

Как показывает анализ таблицы 2.4, повышение уровня конкурентоспособности салона может происходить двумя способами:

- через отличие от конкурентов: рассматриваем то, что они делают и делаем принципиально иначе;

- через проактивную разработку новых маркетинговых решений в системе внешней и в большей степени внутренней привлекательности салона, не привязанных к тому, что делают конкуренты.

При этом важно учитывать финансовые, ресурсные возможности салона и человеческий фактор: «Баунти» должен иметь реальную возможность реализовать те маркетинговые решения, которые вырабатываются руководством.

Таким образом, основная проблема в работе «Баунти» состоит в том, что руководство проводит достаточно мягкую кадровую политику и допускают возможность работы не в салоне, а «где то на стороне». В итоге некоторых мастеров «Баунти» нет на месте, клиенты приходят, но работников нет на месте и обслужить их некому.

Как показывает сравнительный анализ «Баунти» и конкурентов, наиболее успешные из них более активно работают в направлении повышения уровня обслуживания, что создает необходимую атмосферу в салоне.

«Баунти» в настоящее время не может этого обеспечить, поскольку директор салона предоставляет мастерам процент от выручки, в силу чего они становятся важными бизнес - единицами. При этом, в работе салона практикуется работа под реальную запись. При ее отсутствии мастер не хочет просиживать просто так, временно отсутствует, что не позволяет салону обслуживать клиентов, зашедших случайно.

Как показал анализ, валовой доход и доходность продаж «Баунти» уже сегодня находятся на достаточно высоком уровне.

В связи с этим, исходя из результатов сравнительного анализа конкурентоспособности салона, «Баунти» должен вести новую систему оплаты труда, при которой мастер получает достаточно хороший оклад.

Больший оклад будет указывать на то, что время его работы уже куплены салоном имастер не имеет права отсутствовать во время работы. При этом, эффективно будет также предусмотреть бонус в виде премии сверх оклада за достижение планового показателя по выручке.

Таким образом, руководство «Баунти» должно сформировать новый порядок: салон обеспечивает мастера работой (клиентами) и не зависит от его прихотей. Работник находится в салоне столько, сколько нужно салону и обслуживает клиентов так, как нужно салону.

Задача руководителя «Баунти»— обеспечить салон клиентским потоком, расходными материалами, инструментом, оборудованием. А если он поставил себя в зависимость от мастеров,  услуги подобного салона никогда не достигнут высокого уровня качества.

Таким образом, анализ конкурентов и сравнительной конкурентоспособности «Баунти» показал, что салону необходимо выработать более четкую стратегию развития, обозначить стратегические приоритеты в перестройки маркетинга салона и принимать необходимые решения.

При этом важно акцентировать внимание на том, что салон должен в правильной последовательности выстроить систему и инструменты маркетинга: руководитель должен четко понимать, что он должен делать.

Автором сделан вывод, что в сегменте салонов с более высоким качеством услуг, нет необходимости расширять ассортиментный портфель оказываемых услуг или тем более увеличивать глубину ассортимента, поскольку работа в этом направлении не дает ощутимого эффекта и не формирует решающие конкурентные преимущества.

Более того, сегодня в классическом маркетинге высокие темпы роста бизнеса обеспечиваются именно за счет более узкой специализации, предложения узкого спектра услуг, но на чрезвычайно высоком уровне – именно это обеспечивает уникальное торговое предложение (УТП) современного бизнеса, в том числе салонного.

Как показал анализ работы многих салонов, в том числе рассматриваемого «Баунти» - отсутствие необходимого уровня обслуживания — это всеобщая проблема салонов красоты.

Сервис «Баунти»— это сочетание материальных аспектов уюта и особенной атмосферы заботы, которую создают вокруг клиента сотрудники салона красоты. Нематериальная сторона сервиса — это всегда поведение персонала.

Услуги (к примеру, простые стрижки) в сети парикмахерских экономкласса, имеющих стандарты сервиса, и салоне бизнес-класса, не имеющем таковых отличаются именно сервисом.

В парикмахерской экономкласса администраторы тоже встают, приветствуя клиентов, сотрудники не хамят, при обслуживании разговаривают с клиентом, а не отвлекаются на разговоры по телефону.

Так вот основанием для более высокой стоимости услуг салона является тот факт, что клиенту кажется, что в заведении более высокого класса отношение к нему персонала будет лучше, подход индивидуальнее, а сам он будет в центре внимания мастера.

Отсюда, если в салоне «Баунти»с сервисом все так же, как и в парикмахерской экономкласса, клиенту не за что платить больше.

Если и в салоне«Баунти», и в бюджетной парикмахерской мастер тратит на стрижку длинных волос 20 минут, а все отличие сосредоточено лишь в цене (200 рублей в «бюджете» и600 в «бизнесе»), тогда зачем клиенту идти в салон«Баунти» и переплачивать не понятно за что.

Заметим, что сегодня очереди клиентов в парикмахерские эконом класса  — это следствие того, что разницы между дорогой услугой и бюджетной клиенты не обнаруживают и платить за приставку «премиум» не хотят.

Таким образом, руководство «Баунти» должно внимательно проанализировать:

- проблемы в работе собственного салона;

- четко учитывать параметры работы салона, которые обеспечивают его конкурентные преимущества и базовое позиционирование на рынке;

- учитывать преимущества и слабые стороны конкурентов, выстраивая, таким образом, собственный маркетинг.

Необходимо постоянно проверять, как приветствует клиента администратор«Баунти», а затем и мастер и другие специалисты пришедшего клиента, как строится процесс общения, выявляются потребности, предлагаются средства домашнего ухода, помогающие клиенту избавиться от проблем или продлить эффект от процедуры.

Мы можем предположить, что большинство недовольств клиентов «Баунти»связано не с качеством самой услуги, а с поведением персонала. И если мало жалоб, это совсем не значит, что все клиенты довольны, ведь большинство недовольных людей уходит молча. И соответственно уходящий недовольный клиент больше не вернётся. А чтобы делать выводы, нужно для начала проанализировать базу,которая в салоне «Баунти»совершенно не отслеживается. Изучить, кто из клиентов и когда «исчез» из салона. А затем стоит попытаться выяснить причины исчезновений, чтобы не повторять ошибок.

Для этого необходимо придумать карты «постоянного клиента» со скидкой 10%(к примеру –посетив салон «Баунти» клиенту выдаётся карта «постоянного клиента» со скидкой 10% на следующую услугу в салоне).

Параллельно необходимо повысить уровень сервиса в самом салоне «Баунти», предварительно разрешив проблему с мастерами, работающими «исключительно на себя». Пока салоном манипулируют работники, не будет стабильно высокого качества услуг и безупречного сервиса даже при самых высокопрофессиональных сотрудниках и стандартах обслуживания.