Фокусирование на балансе «Затраты/уровень обслуживания» при разработке лог стратегии

Рычаг логистики

Способность лог деятельности влиять на рентабельность бизнеса

Оценка влияния рычагов на эффективность организации бизнеса:

Модель стратегической прибыли:

ССП логистики фирмы

Иерархия построения ССП логистики:

Цели ССП:

1. Перевод перспективных планов и логистической стратегии в форму конкретных показателей (KPI) оперативного управления логистикой.

2. Коммуникация и переключение стратегии на более низкие уровни корпоративной иерархии с помощью разработанных показателей управления – системы логистических KPI.

3. Превращение логистической стратегии в планы, в том числе бюджетные.

4.  Налаживание обратной связи для проверки выполнения стратегии и инициирования процессов обучения персонала службы логистики.

Задачи ССП:

1. Разработка системы KPI

2. Сцепление – увязка всех иерархических уровней путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация коммуникаций

3. Планирование – плановые задания, распределение ресурсов

4. Обратная связь и обучение – аудит лог стратегии и обновление показателей

Результаты внедрения ССП:

· Получение стабильной прибыли и оптимизация добавленной стоимости в цепи поставок

· Повышение капитализации компании

· Достижение лояльности клиентов

· Обеспечение высокой производительности элементов лог инфраструктуры и отлаженность бизнес-процессов логистики

· Конкурентные преимущества компании за счет высокоэффективной ЛС компании

· Развитие высококвалифицированного кадрового состава службы логистики

· Гибкое реагирование в цепи поставок на внешние и внутренние возмущения

Перспективы ССП:

- финансы

- клиенты

- бизнес-процессы

- обучение и рост (персонал)

Система KPI

необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых индикаторов

результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в осуществлении, если это необходимо, корректирующих действий

Состав:

Способы расчета:

Необходимо балансировать финансовые (затраты, использование активов) и нефинансовые (время, сервис, производительность инфраструктуры) метрики

Балансировка позволяет:

· Совмещать интересы различных сфер ответственности

· Вырабатывать полную систему метрик, учитывающую все аспекты ответственности

· Создать правильную систему контроллинга и мотивирования ответственных лиц

Вес целей - степень значимости цели в общем дереве целей

Общая сумма весов целей = вес у цели, из которой они декомпозированы

Превышение корреляции KPI +/-30%свидетельствует о:

· некорректной процедуре декомпозиции;

· изменение KPI не приводит к выполнению цели.

Инструменты балансировки:

· факторный анализ

· референтные модели

· корреляционно-регрессионный анализ

· экспертные оценки

· межотраслевые исследования

KPI сервиса:

· Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку

• Полнота удовлетворения заказа

• Точность выполнения параметров заказа

• Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность

• Количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов

• Наличие жалоб потребителей

• Доступность запасов

KPI затрат:

· Общие логистические издержки

• Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку

• Затраты на грузопереработку и складирование

• Затраты, связанные с процедурами заказов

• Затраты на управление запасами

• Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)

KPI производительности:

· Количество обработанных заказов в единицу времени

• Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств

• Отношения типа ″вход-выход″ для динамики выпуска продукции и документооборота

· Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала

• Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции

• Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

Интегральный показатель лог обслуживания: Perfect Order:

- Своевременность

- Полнота (место, кол-во ассорт.позиций, объем)

- Точность (оформление документов)

- Сохранность груза

Способ расчета:

доли перемножить

Недостатки:

В одном заказе могут быть несколько ошибок

Основные метрики и базовая структура KPI:

Надежность ЦП (выполнение поставок, коэф удовлетворенности, доля идеальных заказов)

Реакция (время выполнения заказа, время реакции в ЦП)

Гибкость (гибкость производства)

Затраты (доля затрат в объеме продаж, общие затраты на SCM, ресурсоотдача ДС, издержки гарантии/возврата)

Активы (время оборота ден-х средств, объем запасов в днях продаж/поставки, оборачиваемость активов)

- логистические затраты;

- параметры качества логистического сервиса;

- длительности логистических циклов;

- производительность логистической инфраструктуры;

- эффективность использования активов

Установление стандартов KPI на основе процедуры бенчмаркинга:

1. фокус на лидера

2. использование лучшей практики

3. оценка ближайших конкурентов

4. анализ среднеотраслевых показателей

5. фокус на клиента

6. установление стандартов от достигнутого уровня

7. использование эталонной модели

8. фокус на зарубежные компании

Проблемы:

Непрозрачность информации

Проектирование/реинжиниринг лог сети:

Идентификация лог бизнес-процессов:

- Бизнес-процесс закупки и доставки товаров от зарубежных (внешних) поставщиков по импорту на распределительный центр (РЦ) в Москве.

- Бизнес-процесс закупки и доставки товаров от российских поставщиков на РЦ.

- Бизнес-процесс складской грузопереработки, хранения и комплектации заказов в РЦ.

- Бизнес-процесс доставки товаров с РЦ в магазины Москвы.

- Бизнес-процесс управления возвратными товарными потоками и браком.

Лог бизнес-процесс –

Взаимосвязанная совокупность логистических операций,

переводящих ресурсы в ключевой показатель/параметр, задаваемый внутренним или

внешним потребителем

Признаки ключевых бизнес-процессов:

Сильной влияют на доходность компании

Средства моделирования:

· ARIS Toolset

· CASE-Аналитик

· Design/IDEF (IDEF0, IDEF1x, IDEF CPN)

· BPWin, ERWin, OOWin

· SilverRun

· Oracle Designer2000

· Rational Rose и др.

Типы орг. структур

совокупность элементов службы (отдела) логистики компании (должностей и

структурных подразделений) и установившихся связей между ними

1. Линейно-функциональные

2. Матричные

3. Процессно-программно ориентированные

4. Дивизиональные