Процессный взгляд на цепь поставок

Цепь поставок – это последовательность потоков и процессов, которые имеют место

между различными контрагентами (звеньями) цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах

SCM как интеграция ключевых бизнес-процессов

1. Управление взаимоотношениями с потребителями (программы партнерства с ключевыми )
2. Управление обслуживанием (источник получения инфо о потребителях, уровень сервиса, доб ценность)
3. Управление спросом (что и когда купят потребители, баланс м/у запросами и возм-ми компании)
4. Управление выполнением заказа (обеспечить непрерывный процесс, цикл заказа)
5. Управление снабжением (работа с поставщиками)
6. Управление производственным процессом (сопоставление спроса с прозв мощностями, pull, сокращение простоев)
7. Разработка и доведение продукта до коммерческого использования (интеграция с потребителями и поставщиками
8. Управление возвратными потоками (восстановление до приемлемого состояния –показатель времени)

Цели/результаты процессов:

-создать ориентированные на интересы потребителей команды, предоставляющие взаимно полезные для всех продукты стратегически важным потребителям

-создать точку контакта, позволяющую эффективно обрабатывать запросы

-осуществлять непрерывный сбор, накопление инфо о спросе и вносить коррективы на ее основе

-разработать гибкие производственные системы, оперативно реагирующие на изменения среды

-управлять партнерскими отношениями для быстрой реакции

-выполнять 100% заказов своевременно и точно

-минимизировать время доведения продукта до приемлемого состояния

S – модель цепи поставок (order-to-payment) (процессное представление цепи поставок)

-поток заказов клиентов

-поток физической продукции и услуг

-поток платежей

Назначение:

Данная модель наглядно представляет основные потоки, циркулирующие в цепи поставок от заказа клиента до оплаты полученной продукции.

Макро-процессы в цепи поставок

Операционная логистическая деятельность компании

Инсорсинг/аутсорсинг операционной лог деятельности: причины и факторы выбора

Аутсорсинг – передача функций профессионалам, повышение доходности активов, снижение операционных затрат (?)

Причины перехода логистики на аутсорсинг:

· лучшее отслеживание рынка и запросов потребителей, уменьшение операционных логистических издержек

· более простая оценка эффективности логистики

· улучшение гибкости и уровня адаптации фирмы к возможным изменениям окружающей внешней среды

· возможность оптимизации логистических решений в закупках и распределении

· расширение доступа к технологиям мирового уровня

· уменьшение времени (длительности) основного логистического цикла

· уменьшение логистических рисков

· способность оценить и измерить уровень логистического сервиса

Алгоритм решения задачи «делать» или «покупать»

Этап 1. Рассчитать затраты на собственное произвдоство, на закупку.

Рассчитать затраты – принять решение на основе затрат (выбираем то, где затраты меньше) Спасибо, Кэп!

Состав общих затрат

Покупать услуги:

· Тарифы на услуги логистических посредников

· Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков логистических услуг

· Трансакционные издержки по поиску возможных логистических посредников и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации)

· Трансакционные издержки на поиск и получение информации о тарифах на логистические услуги и структуре цен у разных логистических посредников

· Затраты, связанные с анализом качества логистического сервиса у разных поставщиков

· Затраты на заказы, планирование и контроллинг деятельности логистических посредников, управленческие расходы

· Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные с учетом рисков при работе с логистическим контрагентом

Делать самому:

· Затраты на формирование собственной логистической инфраструктуры (инвестиции в склады, транспорт, информационную систему с учетом дисконтирования затрат во времени)

· Расходы на собственную операционную логистическую деятельность: транспортировку, складирование, грузопереработку и пр. (зарплата операционного персонала, аренда логистических мощностей, амортизация, ремонт и обслуживание основных фондов, коммунальные и прочие расходы)

· Управленческие (планирование, контроллинг логистики) и накладные расходы службы логистики, зарплата управленческого персонала

· Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при осуществлении операционной деятельности

Примеры MOB в складировании:

В транспортировке:

Свой личный автопарк или лог посредник

Аутсорсинг операционной лог деятельности (развитие рынка -38,55):

Типовые посредники:

· перевозчики;

· экспедиторы;

· агенты;

· складские операторы;

· стивидорные компании;

· таможенные брокеры

· (декларанты);

· страховые компании;

· . . .

Основные критерии при выборе лог посредника:

· Стоимость услуг;

· Финансовая стабильность;

· Перечень и уровень предоставляемых услуг;

· Опыт работы на данном рынке;

· Наличие логистической инфраструктуры и географическое расположение;

· Владение активами;

· Соответствие информационной системы требованиям клиента;

· Возможность поддержки роста бизнеса клиента;

· Гибкость и способность выполнения незапланированных заказов и специальных требований клиента;

· Имидж (репутация) на рынке;

· Сертификация качества ISO 9000, Six Sigma и т.п.

· Постоянное совершенствование своей деятельности;

· Простота общения с персоналом и топ-менеджментом;

· Уровень квалификации управленческого персонала;

· Принятая корпоративная культура;

· Политика управления персоналом;

· Условия прекращения услуг;

· Имеющиеся случаи срыва (отказа) выполнения услуг.

Дополнительные факторы при выборе лог посредника:

· Месторасположение;

· Наличие представительств в регионах и других странах;

· Время рабочего дня;

· Время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;

· Рекомендации других компаний;

· Использование современных технологий

· Время реакции на запросы;

· Соответствие корпоративной культуре заказчика;

· Наличие и особенности функционирования отдела безопасности;

· Статистика по претензиям;

· Случаи краж;

· Дифференциация услуг;

· Количество клиентов и сроки работы с ними;

· Наличие крупных и известных на рынке клиентов;

· Наличие собственного отдела информационных технологий;

· Предоставление дополнительных услуг;

· Участие в ассоциациях;

· Степень информационной открытости компании;

· Квалификация управленческого персонала

· Статистика по изменению стоимости услуг

· Статистика по расторгнутым договорам;

· Политика по управлению персоналом;

· Количество работающих сотрудников;

· Уровень заработной платы сотрудников

· Текучесть кадров.