Логистическая концепция «точно в срок»

является сегодня наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией. Она появилась в конце 1950-х годов, когда японская компания «ToyotaMotor» начала применять на своих предприятиях микрологистическую систему KANBAN. Затем этот почин подхватили и другие автомобилестроительные фирмы Японии, а также США. Именно американцы и дали этой концепции ее название - «JustinTime». Первоначально основной целью нововведения было сведение к минимуму, а еще лучше – исключение внутрипроизводственных запасов. Исходной идеей, приведшей к появлению этой концепции, было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты производства и полуфабрикаты будут поступать в нужное место, в необходимом количестве и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В результате запасы становятся ненужными.

   Такая синхронизация потоков МР с потребностью в них есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и управления производством. Появившись вначале как внутрипроизводственная концепция, в дальнейшем она была успешно применена и в распределении, и в системах сбыта, а сейчас – и в макрологистических системах.

   Таким образом, «точно в срок» сегодня – это система распределения (поставок) сырья, материалов, комплектующих к месту производства, а также готовой продукции в торговлю в требуемом количестве и в нужное время.

   Если система действует в масштабах всей фирмы и применяется также основными ее поставщиками, то:

- повышается ритмичность выпуска ГП (т.к. поставки осуществляются вовремя, то нет сбоев);

- резко уменьшаются производственные и товарные запасы (потому, что в них нет надобности), что, кроме всего прочего,

- дает возможность высвободить часть складских помещений и использовать их для других нужд, либо не иметь этих помещений вообще.

   Применение системы JIT позволяет подойти к реализации концепции «производ-

ства с нулевым запасом» (производство без склада). В процессе производства принципы этой системы наиболее полно отражены в системе KANBAN.

   Т.к. система предусматривает поставки точно в срок и в нужном количестве, то в производстве она обеспечивает приспосабливаемость к сбоям в технологических линиях, а в торговле - к колебаниям спроса (есть спрос – есть поставка, нет спроса – нет поставки).

   Использование концепции «точно в срок» не только минимизирует запасы, но и, как правило, улучшает качество ГП.

   Обратную связь между большим количеством запасов и качеством можно проиллюстрировать следующим примером.

   Выпускается большая серия комплектующих. Некоторое время они находятся на складе. И только во время сборки выясняется, что уровень качества их низок. В результате вся серия должна быть списана или доведена до кондиции. А так как времени с момента изготовления комплектующих прошло достаточно много, то причины низкого качества выяснить практически невозможно. Большие средства оказываются потраченными впустую, а т.к. причина не устранена, то в будущем опять возможны подобные ситуации.

   При поставках «точно в срок» продукции низкого качества не должно быть, ч.н. «по определению», т.к. это сразу приведет к срыву производственного расписания, а других запасов, которыми можно было бы заменить партию низкого качества, просто нет. Поэтому японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя эту концепцию именно в производстве, вынуждены были коренным образом изменить и изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. Все это в конечном счете и вылилось в уже упоминавшуюся выше философию «всеобщего управления качеством».

   Кроме того, поскольку концепция требует поставок «точно в срок», то количество поставщиков и перевозчиков, во-первых, не должно быть большим, и, во-вторых, их надежность должна быть очень высокой, т.к. любой сбой в поставках срывает производственное расписание со всеми вытекающими отсюда последствиями. О том, насколько важна надежность поставщиков и перевозчиков, говорит тот факт, что европейские и американские производители смогли внедрить концепцию «точно в срок» только через 10-15 лет после японцев, и именно из-за недостаточной надежности поставок. Концепция «точно в срок» заставляет поставщиков и перевозчиков объединяться, действовать на рынке заодно, делает их, по существу, партнерами производителей продукции в их бизнесе.

   Концепция «точно в срок» в своем классическом варианте ничего не говорит о планировании поставок. Поступил заказ, поставка должна быть осуществлена. И все. А ведь ее еще надо организовать. Поэтому напрашивается необходимость изучения спроса на ГП, потому что этот спрос определяет дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов, необходимых для производства этой продукции.

К недостаткам системы можно отнести увеличение числа рейсов автомобилей, т.к. размер партий отправок все время уменьшается. Это, а также более жесткие требования к срокам поставки (т.к. интервалы поставки все время уменьшаются), приводит к увеличению расходов поставщиков и транспортных предприятий. Кроме этого, фирмой должен постоянно осуществляться мониторинг рынка с целью хотя бы краткосрочного прогнозирования спроса.

Все это, а также дальнейшая интеграция логистической деятельности, привело к созданию новой системы -системыSDP («SystemDistributionPlanning» – «планируемая программа доставки»), которая является дальнейшим усовершенствованием системы JIT и коротко может быть определена как система гарантированного снабжения.

Главное отличие этой системы от предыдущей заключается в том, что она позволяет прогнозировать и планировать на основе этого прогноза потребность производства в материалах, и на основе этого планирования упорядочить перевозки.

Несмотря на то, что мы привыкли ругать всякого рода планы, надо сказать, что план – это не всегда плохо. Если планирование не доводится до абсурда, оно даже в условиях свободного рынка имеет большие преимущества. Планирование позволяет просмотреть все операции, которые надо будет выполнить, и просчитать все затраты, которые придется понести, и посмотреть, а может быть какие-то из них можно снизить, или даже избежать совсем. Короче говоря, планирование позволяет минимизировать будущие затраты еще до того, как они появятся.

Основным положением системы гарантированного снабжения является наличие замкнутой системы перевозок, когда загрузка транспорта у поставщика и перевозка в производственное подразделение осуществляется в соответствии с заданным графиком. А раз так, то одновременно с перевозкой осуществляется возвратповторно используемой тары и контейнеров, а значит, нет явных порожних пробегов автотранспорта.

График перевозок на основе прогноза составляется на каждый день (и дается прогноз на декаду). Транспортные службы разрабатывают маршруты, причем эти маршруты и любые их изменения должны быть обязательно согласованы со всеми партнерами по корпорации. Действующие в рамках данной системы также уже упоминавшиеся нами системы электронного обмена данными (EDIили EDIFACT)позволяет ликвидировать все возникающие в системе сбои не более чем за полчаса.

Организация перевозок по системе SDP позволяет:

- сократить расходы на погрузку и перевозку, т.к. эти операции заранее планируются;

- наличие поступающей в реальном масштабе времени оперативной информации о погрузке повышает надежность доставки, что, в свою очередь, позволяет

-снизить объем производственных запасов примерно с 2-х дней до 4-6 часов.

Микрологистическая система KANBAN, как мы уже говорили, разработана и впервые в мире практически применена на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония) корпорацией «Тоyota Мotor».

Система KANBAN функционирует по принципу прямого пополнения запаса, т.е. подразделение-изготовитель не имеет плана как такового, а работает в рамках конкретно поступивших заказов. Графика производства при работе по системе KANBAN нет. Он формируется путем обращения т.н. карточек KANBAN (в переводе с японского KANBAN – «карта»). Используются карточки KANBAN двух типов − карточки отбора и карточки заказа.

Обращение карточек можно продемонстрировать на следующем примере.

На конвейере изготавливается некоторое изделие. Детали, необходимые для сборки, изготавливаются на предшествующем участке производства и складируются в стандартные контейнеры, расположенные вдоль конвейера. К контейнерам прикрепляются карточки отбора KANBAN. Рабочий с конвейера приходит за деталями с карточкой заказа. Он забирает часть деталей и карточку отбора, а взамен оставляет карточку заказа на это количество деталей. Оставленные карточки заказа, таким образом, формируют заказ на изготовление новых деталей.

В случае территориальной удаленности поставщиков карточки заменяются на информационные сети.

Преимущество системы KANBAN состоит в том, что:

- производство напрямую связано с реальной потребностью, нет необходимости в

планировании и большом объеме бумажной работы;

- производство имеет возможность действовать гибко и находится в состоянии постоянной самонастройки;

- позволяет наиболее полно реализовать принцип «точно вовремя», что, в свою очередь,

- дает возможность существенно сократить запасы (размер запасов измеряется уже не часами, а минутами, иногда доходя практически до нуля).

Вполне понятно, что эффективное функционирование системы КANBAN предполагает узкий круг весьма надежных поставщиков, для чего они вначале тщательно отбираются, и с ними устанавливаются длительные связи.

Система KANBAN применяется при управлении запасами товаров:

- с коротким циклом производства или поставок, когда потребность в товарах (комплектующих, запчастях) колеблется как по количеству, так и по набору;

- небольшого размера, помещающихся в контейнеры как промежуточный запас на рабочем месте.    

Применение системы KANBAN дает фирмам значительный эффект. Анализ опыта ряда западных стран, внедривших у себя эту систему, показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. Считают, что высокая конкурентоспособность японских товаров обусловлена в первую очередь применением идей и методов системы KANBAN. Правда, применение системы KANBAN в производстве имеет свою специфику, и состоит она в том, что требуется быстрая перестройка производства на выпуск другой продукции, а квалификация рабочих должна быть многопрофильной. Кстати, профессиональное обучение рабочих в этих фирмах ведется именно в этом направлении.

На практике фирмы применяют различные сочетания этих систем.

Например, в основном производстве обычно используются системы, позволяющие работать с минимальными запасами (система KANBAN), а на стадиях закупок и сбыта- системы, обеспечивающие поставки точно в срок через небольшие интервалы времени (система JIT). Подачу материалов в необходимых случаях можно осуществлять с точностью до минуты, например, к началу смены, или даже к выполнению определенной технологической операции и т.п.

Так, на заводах компании «Nissan» запас комплектующих рассчитан всего на 2 часа работы главного конвейера.

Логистические системы, базирующиеся на концепции «точно в срок», являются типичными «тянущими» системами («pullsystems»), в которых размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда количество их в соответствующих звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по распределительным каналам от поставщиков МР или логистических посредников в системе распределения.

Логистическая концепция «планирования потребностей / ресурсов»

 («requirements / resourseplanning», RP) является одной из наиболее популярных сегодня в мире логистических концепций. На ней основано большое число микрологистических систем. Концепцию RP часто противопоставляют концепции «точно в срок», потому что на ней, в отличие от JIT-подхода, базируются логистические системы «толкающего» типа.

Базовыми микрологистическими системами, основанными на концепции RP, в снабжении и производстве являются системы «планирования потребности в материалах / производственное планирование потребности в ресурсах» («materials / manufacturingrequirements / resourseplanning», MRP-1 / MRP-2), а в распределении – системы «планирования распределения продукции / ресурсов» («distributionrequirements / resourseplanning», DRP-1 / DRP-2).

Суть системы MRP-1 заключается в том, что определение потребности, приобретение комплектующих и запасных частей и изготовление их собственными силами планируется исходя из потребности в конечной продукте. Она охватывает, таким образом, организацию производственно-технологических процессов во взаимосвязи с закупками МР. И хотя сама логистическая концепция, заложенная в основу системы MRP-1, сформулирована достаточно давно (с середины 1950-х годов), реализовать ее на практике удалось лишь после появления мощных компьютеров и информационных технологий.

Базой для функционирования системы MRP-1 является производственное расписание, составленное на основе потребности в ГП, которая устанавливается, в свою очередь, по имеющимся заказам и прогнозу спроса. Таким образом, как и для микрологистических систем, основанных на принципах концепции «точно в срок», для MRP-1 исходным является потребительский спрос, правда, уже не напрямую, а через производственную программу, а это, в свою очередь, приводит к тому, что всегда производится излишняя по сравнению со спросом продукция, а значит, все запасы (и продукции НП, и ГП) в такой системе будут повышенными.

Потребность в составляющих конечной продукции составляет брутто-потребность. В нее входит все то, что необходимо изготовить или закупить для производства заданного количества единиц ГП. Вначале определяется брутто-потребность, из нее вычитаются имеющиеся ресурсы, а все недостающее (нетто-потребность) округляется в большую сторону с учетом минимума заказа или размера поставляемой партии товара

Т.е. нетто-потребность - это собственно заказ на покупку или производство.

      Автомобиль                      Независимый спрос

Кузов Шасси Колеса           Зависимый спрос  

               Шина, 5   Обод, 5    Зависимый спрос

и комплектующих (обода, шины и т.д.).Нетто-потребности в этих частях автомобиля составляют уже зависимый спрос. Так просчитываются все уровни поштучного списка, который затем оформляется как руководящий документ. По этому поштучному списку рассчитываются размеры партий и время поставок при закупках комплектующих и производстве полуфабрикатов.

Для того чтобы система MRP-1 могла работать, необходимы следующие данные:

- данные плана производства по всей номенклатуре производимых товаров и на

определенную дату (исходные данные, входы системы);

- данные по материалам в виде перечня необходимых материалов - сырья, деталей, сборочных единиц - с указанием их количества в расчете на единицу ГП;

- данные по запасам, т.е. по МР, как уже имеющимся на складе, так и заказанным, но еще не поставленным.

Выходными документами системы являются списки МР, специфицированных по номенклатуре, объему и времени, которые необходимо заказать у поставщиков, или изготовить своими силами.

Система MRP-1 позволяет:

- согласовывать и оперативно корректировать с учетом возникающих изменений планы и действия снабженческих, производственных и сбытовых подразделений фирмы;

- составлять на основе прогноза планы снабжения, производства и сбыта в средне- и долгосрочной перспективе;

- осуществлять текущее регулирование и контроль использования производственных запасов.

Основные принципы системы MRP-1 также достаточно просты и для простого в сборке товара вся указанная информация может поместиться на маленьком листке бумаги. Но когда речь идет о сложной продукции или широком ассортименте товаров, то отследить и переработать все необходимое количество информации возможно только при использовании эффективных компьютерных программ.

Система MRP-1 требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет высокие требования к степени их точности. С ее помощью можно успешно решать задачи материального учета и расчета потребности в сырье и материалах, однако решать другие проблемы, например, проблемы производства, она не может.. Кроме этого, системе MRP-1 присущи все недостатки систем «толкающего типа» (pushsystems), типичным представителем которых она является. Из укрупнен-

      заказов                   MRP-1                    потребителей 

  заказ                                                                              ГП

                МР                   НП                  НП

Поставщик      Производство         Склад              Сборочная

                             компонентов      компонентов       линия

ностью определяется жестко заданным производственным расписанием, которое представляет собой оптимальную производственную программу, которая обычно не соответствует в полной мере спросу.  Производится, как правило, больше, чем требуется. В результате МР, продукция НП как бы «выталкивается» из одного звена внутрипроизводственной логистической системы в другое, а затем и ГП – в распределительную сеть. В такой системе предотвратить сбои в производственном процессе, а также самортизировать колебания спроса можно только путем создания избыточных производственных и страховых запасов между звеньями системы, которые называют обычно буферными запасами. Кроме того, сама оптимальная производственная программа создает «лишние» запасы. Это замедляет оборачиваемость оборотных средств фирмы, увеличивает себестоимость ГП, но зато обеспечивает большую устойчивость системы при резких колебаниях спроса и недостаточной надежности поставщиков по сравнению с системами, работающими по принципу «точно в срок». Т.е. в ряде случаев системы MRP-1 являются более эффективными по сравнению с «тянущими» системами, и особенно при достаточно длительных производственных

циклах и в условиях неопределенного спроса.

Все отмеченные недостатки и ограничения применения системы MRP-1 обусловили создание 2-го поколения этих систем. Они, как и система MRP-1, были разработаны и впервые практически реализованы в США и странах Западной Европы в начале 1980-х годов, и получили название MRP-2. Системы MRP-2 расширяют область применения системы MRP-1 за счет обеспечения возможности стратегического планирования и учета необходимых производственных мощностей. Система MRP-2 отличается от MRP-1 не только большей надежностью, но и большей гибкостью управления иболее широкой номенклатурой функций. Она включает все функции системы MRP-1, а также ряд новых функций, не свойственных MRP-1, таких, например, как автоматическое проектирование, управление технологическими процессами и ряд других. Не вдаваясь в излишние подробности, можно отметить, что задача расчета потребности в сырье и материалах, характерная для системы MRP-1, в системе MRP-2решается не только сама по себе, но совмещена с задачами прогнозирования, управления запасами и целым рядом других.

При решении задач прогнозирования осуществляется прогноз:

- потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам;

- возможных сроков выполнения заказов;

- необходимого уровня запасов с учетом затрат на их формирование и хранение;

-ожидаемого качества обслуживания потребителей (т.е. той части ГП из заказа,

которая может быть отгружена непосредственно из запасов);

- оптимальной стратегии контроля и пополнения запасов по каждому виду сырья и материалов.

При решении задач управления запасами производится:

- обработка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов;

- выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов по каждому виду номенклатуры сырья и материалов с учетом прогноза;

- учет запасов с выдачей сообщений об их приближении к точке заказа.

В соответствии с этим, в программное обеспечение системы MRP-2 входят программы:

- управления закупками сырья и сбытом ГП;

- расчета требуемого графика производства с учетом деятельности производственных структур;

- прогнозирования всех этих показателей;

- составления финансовой отчетности.

Эффективность системы MRP-2 может быть отражена следующими цифрами. По проведенным в США исследованиям применение системы MRP-2 позволило сократить объем запасов в стоимостном выражении в среднем на 17% и уменьшить затраты на закупку сырья - на 7%.

В последние годы предприняты попытки создать комбинированные системы MRP-2 – KANBAN. Обычно в таких комбинированных системах MRP-2 используют для прогнозирования и планирования спроса, закупок и сбыта, а KANBAN с ее абсолютной гибкостью – для оперативного управления производством. Иногда такую комбинированную систему называют MRP-3.

Логистическая концепция «планирования потребностей / ресурсов» может быть применена и в распределении. Эта предпосылка явилась основанием для создания внешних микрологистических систем «планирования распределения продукции / ресурсов» (DRP). И хотя системы DRP и MRP базируются на одной логистической концепции, однако они все же существенно различаются.

Прежде всего, функционирование системы MRP определяется производственным расписанием, которое регламентировано и контролируется фирмой-производителем ГП. Работа систем DRP базируется на потребительском спросе, который фирмойне контролируется. Поэтому системы MRP в условиях неопределенности спроса более стабильны, чем системы DRP, т.к. системы DRP напрямую зависят от этой неопределенности. Неопределенность внешней среды предъявляет дополнительные требования и накладывает дополнительные ограничения на политику управления запасами ГП в распределительных сетях. Чтобы хоть как-то снизить уровень запасов, логистическое управление в системах DRP направляется на координацию процесса поставок и пополнения запасов ГП в распределительной сети (как собственной, так и у торговых посредников). Эта координация воплощается в специально разрабатываемый график расходования и пополнения запасов во всех звеньях логистической системы распределения, и для каждой выделенной единицы хранения (stockkeepingunit, SKU).

Такая координация распределительной деятельности позволяет фирмам достичь определенных преимуществ в маркетинге и логистике. С точки зрения маркетинга сокращение времени доставки ГП, которое достигается за счет координации распределительной деятельности, приводит к:

- более быстрому продвижению новых товаров на рынок, а также

- улучшению обслуживания потребителей и удовлетворения их ожиданий.

Среди логистических преимуществ, которые дает работа по системе DRP, можно отметить следующие:

- за счет координации поставок появляется возможность снизить логистические издержки, связанные с транспортом, хранением и управлением запасами ГП;

- за счет точного определения величины, времени и места поставок можно сократить запасы;

- сокращение запасов приводит к уменьшению потребности в складских помещениях;

- координация поставок позволяет связать распределительные логистические функции с производственными.

Вместе с тем, существуют и определенные ограничения в применении систем DRP. 

Во-первых, система DRP требует четко скоординированногопрогноза поставок и пополнения запасов для каждого центра и канала распределения ГП в товаропроводящей сети. В идеале, в распределительных каналах не должно быть излишних запасов. Однако это определяется исключительно точностью прогнозирования спроса, а оно сегодня, как мы говорили, оставляет желать лучшего. В прогнозировании возможны ошибки, для сглаживания последствий которых в распределительных центрах приходится иметь определенные страховые запасы. Причин этих ошибок много: это и несовершенство методов прогнозирования, и все возрастающая неопределенность спроса, и т.д. А это значит, необходимо, прежде всего, научиться правильно прогнозировать спрос, что, в свою очередь, невозможно без совершенствования методов прогнозирования, и без постоянного мониторинга рынка сбыта.

Во-вторых, планирование запасов в системах DRP требует своевременного выполнения всех операций в системах производства и распределения (заказы, транспортировка, производство). Любые нарушения графиков обработки заказов, производства, транспортировки сводят на нет все усилия по снижению уровня запасов в распределительной сети и сокращению запасов, т.е. эффективность системы резко снижается.

В-третьих, интегрированное планирование распределения (т.е. с учетом работы производства, транспорта, управления запасами и т.д.) вызывает частые изменения в производственном расписании, что лихорадит производственные подразделения фирмы, приводит к колебаниям в использовании имеющихся производственных мощностей, перепадам в затратах на производство, срывам доставки ГП.

Пока все эти недостатки традиционно устраняются (сглаживаются) путем увеличения страховых запасов в распределительной сети.

В конце 1980-х годов в США и Западной Европе появилась расширенная версия системы «планирования распределения продукции / ресурсов» – система DRP-2, которая является вторым поколением систем управления распределением продукции в логистических системах. В системах DRP-2 используется более совершенное программное обеспечение, более совершенные методы прогнозирования спроса и управления запасами, что дает возможность обеспечить не только оперативное планирование, но и планирование в средне- и долгосрочной перспективе. В этих системах комплексно решаются вопросы управления производственной программой, производственными мощностями, персоналом, качеством перевозочного процесса, управления запасами и логистического сервиса.