Уровни разработки стратегии

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление деятельности компании, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести её к цели. Такое понимание стратегии характерно при рассмотрении её на высшем уровне управления компанией.

Однако разработкой стратегии занимаются не только руководители фирмы высшего уровня, а весть менеджмент компании. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня – средство. Например, стратегия поведения компании на рынке, разработанная для фирмы в целом, для маркетинговой службы выступает в виде цели.

В больших корпорациях, которые занимаются бизнесом в нескольких отраслях, различают четыре уровня менеджмента. На самом верху находится корпоративный уровень менеджмента, который включает в себя по сути высших руководителей корпорации: председателя правления, президента, совет директоров.

В компании, которая занимается единственным видом бизнеса, выделяется три уровня менеджмента. Отдельная бизнес-единица, входящая в корпорацию, также будет содержать три управленческих уровня. Здесь на самом верху - высший уровень менеджмента, включающий президента, директора, главных специалистов.

На среднем уровне менеджмента в компании находятся руководители функциональных подразделений, заведующие отделами, начальники цехов.

Нижний уровень менеджмента включает в себя руководителей групп, мастеров, бригадиров, территориальных менеджеров.

Каждому уровню менеджмента соответствует свой уровень разработки стратегии. Поэтому существуют следующие уровни разработки стратегии: корпоративный, отраслевой, функциональный, операционный, которые определяются соответствующим уровнем менеджмента.

Конкурентные стратегии

Успешная стратегия основана на поддерживаемом компанией конкурентном преимуществе.

Существует много источников конкурентного преимущества: производство товара наивысшего качества; создание сервисных услуг высокого уровня; обеспечение более низких, чем у конкурентов, затрат; проектирование изделий, выполняющих свои функции лучше, чем конкурентные товары; производство более надежных и долговечных изделий; создание уникальных, не имеющих аналогов продуктов, приемлемые цены и другие. Несмотря на многообразие источников конкурентного преимущества, Майкл Портер считает, что все их можно свести к двум альтернативам. Либо компания становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцирует свою продукцию/ услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы их получить.

Эти альтернативы представляют собой конкурентные стратегии по Портеру. Причём эти стратегии могут быть реализованы как на широком рынке, так и на узком его сегменте.

Таким образом, по Портеру существуют следующие конкурентные стратегии компании:

1) лидерство по издержкам, когда компания становится производителем с самыми низкими затратами в данной отрасли промышленности;

2) дифференциация, при которой фирма добивается существенных отличий собственного товара от изделий, предлагаемых конкурентами;

3) сфокусированные издержки и сфокусированная дифференциация, когда надо сосредоточить усилия на узком сегменте рынка раньше, чем на всем рынке в целом.

На идее создания стабильного конкурентного преимущества зиждется успех компаний, входящих во всевозможные престижные рейтинги. Эта идея давала результат в течение долгого времени. И даже в наши дни некоторым компаниям удается занять и довольно долго удерживать сильные позиции — это, например, IKEA, GE, Unilever. Но быть первыми действительно долго удается единицам. Слишком непредсказуемы теперь конкуренты и потребители, слишком размыты границы отраслей. Причины этого известны: цифровая революция, «плоский» мир», снижение рыночных барьеров, глобализация.

Отраслям, которые меняются особенно быстро, стратегия в прежнем понимании слова еще бывает нужна. Товары массового спроса, бытовая электроника, телевидение, издательское дело, фотография… Сильнейшие компании этих отраслей обходят соперников не потому, что следуют однажды установленным правилам. Сейчас конкурентного преимущества чаще всего не хватает и на год, а значит, месяцами разрабатывать одну долгосрочную стратегию — непозволительная роскошь. Чтобы не сдавать передовых позиций, компаниям надо постоянно разрабатывать новые стратегические инициативы, получать множество недолговечных конкурентных преимуществ сразу и извлекать максимум из своего доминирования в отрасли. Хотя каждое из таких преимуществ по отдельности мимолётно, все вместе они могут долго обеспечивать лидерство. Компании, которые это поняли, например, производитель текстиля, химической продукции и напольных покрытий Milliken & Company, глобальный поставщик ИТ-услуг Cognizant, австралийская логистическая компания Brambles, — уже не считают стабильность нормой для бизнеса. И даже не стремятся к ней. Наоборот, они сами заставляют себя меняться, чтобы не закоснеть. Для них стратегия – нечто подвижное, нацеленное в первую очередь на потребителя и только во вторую – на отрасль.

Таким образом, в современном мире стабильное конкурентное преимущество – уже не правило, а исключение. Новая норма – временное преимущество.
При этом необходимо постоянно экспериментировать с новыми стратегическими инициативами и создавать портфель проектов, сулящих преимущества, которые можно быстро реализовать и так же быстро остановить. Чтобы преуспевать в новых условиях, компаниям нужны особые знания, навыки и люди.

Стратегии развития

К эталонным стратегиям развития относятся стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста предполагают развитие рынка (выход на новые географические рынки либо завоевание новых сегментов),   развитие товара (предложение новых продуктов) или усиление позиций на уже освоенном рынке с данным продуктом.

Для укрепления конкурентной позиции компании используется стратегия вертикальной интеграции, которая состоит в объединении с фирмами-поставщиками и фирмами-продавцами продукции компании. Преимущества вертикальной интеграции заключаются в возможности контроля поставщиков и дилеров, а недостатки - в значительных капитальных вложениях и появлении дополнительного риска.

Стратегия диверсификации реализуется многоотраслевыми компаниями на корпоративном уровне. Разработка корпоративной стратегии является гораздо более сложной задачей по сравнению с выработкой стратегического курса предприятия с единственным видом деятельности. В многоотраслевой компании корпоративные менеджеры должны разработать стратегический план для подразделений с различным типом бизнеса, конкурирующих в разных отраслях промышленности.

Существуют следующие виды диверсификации:

1) родственная (связанная) диверсификация, когда несколько линий бизнеса фирмы обладают некоторыми общими преимуществами, так называемой стратегической общностью (общие поставщики, источники сырья, дистрибуторская сеть; сходные технологические и процессы; единый бренд и т.д.). Реализуется, как правило, с помощью внутреннего запуска, то есть новый бизнес «вырастает» из недр уже существующего;

2) неродственная (конгломеративная) диверсификация, когда нет общих элементов между несколькими линиями бизнеса, которые являются совершенно независимыми и несвязанными друг с другом. Реализуется с помощью покупки уже существующего бизнеса.