Адаптивні (органічні) структури управління

Починаючи з 60-х років минулого століття організації зіткнулися з таким положенням, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти становилися настільки складними, а технологія розвивалася так стрімливо, що недоліки бюрократичної організаційної структури управління стали переважувати їх переваги. У результаті організації стали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які порівняно з бюрократичною були краще пристосовані до змін в зовнішньому середовищі та появленню нової наукоємної технології. Йдеться про так звані адаптивні (органічні) структури.

Органічна структура будується на цілях та допущеннях, які радикально відрізняються від тих, які лежать у побудовах бюрократичних структур. В той же час органічні структури не можна у любій ситуації рахувати більш ефективними, ніж бюрократичні. Органічні структури більш підходять до організацій, які діють у швидко змінюючих обставинах. Бюрократичні структури більш підходять до організацій, які діють в умовах, які змінюються повільно. Отже органічна та бюрократична структури – це дві крайнощі у побудовах організацій. Крім того можна сказати, що різні підрозділи в організаціях можуть мати різні структури. Так, наприклад, керівництво організацій може використовувати у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних – органічні.

В сучасних умовах існує два типа органічних структур:

1 Проектні організації;

2 Матричні організації.

Проектна організація – це тимчасова структура, яка побудована для рішення конкретної вузької задачі, за допомогою однієї „команди” самих кваліфікованих робітників у встановлені терміни з заданою якістю не виходячи за межі встановленого кошторису. Коли проект зроблений „команда” розпускається: а) її члени можуть переходити до нового проекту; б) її члени повертаються до „постійної” роботи у „своєму рідному підрозділі”; в) залишають дану організацію.

Головна перевага проектної організації полягає в тому, що вона концентрує всі зусилля на рішенні однієї задачі, в той час, як керівник „звичайного” відділу керує робітниками по декількох проектах одночасно.

В матричній організації члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту так і керівникам тих функціональних підрозділів, в яких вони працюють постійно.

Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, він відповідає в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, які відносяться до даного проекту; здійснює організацію процесу планування проекту (складання графіку), а також організацію контролю за виконанням проекту(графіку).

Керівники функціональних підрозділів делегують частину своїх повноважень та обов’язків керівнику проекту. Головними позитивними сторонами матричної структури слід вважати:

а) досягнення певної гнучкості в управлінні;

б) досягнення більш конкретної координації робіт;

в) гнучкий перерозподіл трудових ресурсів в залежності від конкретних потреб кожного проекту;

До негативних сторін матричної структури відносять складність побудови самої структури: дуже багато проблем виникає при накладанні вертикальних та горизонтальних повноважень, що знищує принцип єдиноначальності в управлінні, розробленою „школою адміністративного управління” (А.Файоль).

Також фахівці виділяють ще програмно-цільові та координаційні ОСУ, однак на практиці вони зустрічаються вкрай рідко.

Порівняльна характеристика типів ОС

Дана концепція Барнса і Стакера демонструє вплив середовища на організ струк. , Який залежить від наступних х-к:

1. Складність середов.- визнач к-стю компонент даного середовища, які впливають на конкретну організацію та інтенсивність взаємодії між ними.

2. динамічність середовища- х-ться к-стю змін за одиницю часу.

3. Невизначеність середвища- вимірюється к-стю інформац про компоненти середов та зміни, що відбуваються, а також якістю та репрезентативністю даної інформації.