Организация деловых совещаний

Люди среднего возраста помнят, как проходили совещания на российских предприятиях и в организациях в период 70-80-х годов XX века. Решение, как правило, заранее принимали руководители высшего звена управления: директор, его заместители и секретарь партийной организации. А затем проводилось совещание, на котором это решение принималось большинством голосов. Собственно говоря, совещание организовывалось с целью информирования коллектива сотрудников о принятом решении. Если же в коллективе находились люди, не согласные с данным решением, на совещании руководство прикладывало все усилия к тому, чтобы подавить инакомыслие. Как правило, это удавалось.

Открыто говорить о таком методе проведения совещаний было не принято. Наоборот, руководители всегда подчеркивали, что решение принималось всем коллективом и что оно детально было обсуждено на многочасовом совещании. Организация или предприятие считались благополучными, если в них присутствовали монолитность, единомыслие и послушность коллектива работников своему руководству.

Современные условия в России принципиально иные. Несмотря на то что в деловой сфере все же присутствует жесткая иерархия, возникла необходимость в принятии важных решений, в которых были бы взаимоувязаны многие позиции и точки зрения присутствующих в коллективе работников. Такое многоуровневое и многопозиционное решение, как правило, является и самым успешным в новой российской экономической ситуации.

В отечественной практической психологии разработаны правила организации коллективных решений, которые с успехом могут быть применены при организации деловых совещаний.

80

Правило 1. Человеческое общение имеет два уровня: содержательный и личностный. Деловое общение будет более эффективным, если оно будет протекать преимущественно на содержательном уровне -

в обсуждении рабочих вопросов, проблем, условий, критериев. И наоборот, деловое общение будет неэффективным, если участники начнут "застревать" на личностном уровне взаимодействий: руководствоваться субъективными симпатиями-антипатиями, упрекать друг друга, искать виноватого, выделять собственные достоинства и подчеркивать недостатки другого, стремиться не объективно обсудить проблему, а лично самоутвердиться и т. п.

Правило 2. Установка на понимание позиции и точки зрения другого - важное правило. Чаще всего люди довольно агрессивно воспринимают мнение другого, если оно не согласуется с их собственным мнением. Одним начинает казаться, что человек, высказавший противоположное мнение, враждебно настроен по отношению лично к ним. Другие начинают подозревать, что партнер по общению высказывает свою противоположную позицию только для того, чтобы их подавить или унизить. В таких случаях люди теряют самообладание и начинают раздражаться. И все только потому, что они не стремятся понять другого - понять спокойно, по-деловому, не снижая свою самооценку в процессе понимания.

Следует руководствоваться такой установкой на понимание: "Я считаю так, а мой партнер по общению считает иначе. Это хорошо: у нас две разные точки зрения. Надо обсудить обе точки зрения и прийти к третьему варианту, учитывающему достоинства первой и второй позиций".

Правило 3. С тем чтобы коллективное обсуждение проходило наиболее плодотворно, участники должны играть определенные коммуникативные роли. Другими словами, каждый из них должен иметь свою "коммуникативную специализацию" и выполнять на деловом совещании свою функцию.

Выделяются шесть коммуникативных ролей: председатель, докладчик, оппонент (или критик), интерпретатор, историк, слушатель.

Председатель фиксирует регламент совещания и выступает в роли нейтрального, центрового лидера. Он следит за тем, чтобы мнение каждого участника было выслушано. Сам он либо не проявляет своего отношения к высказываемым точкам зрения, либо проявляет терпимость и принятие всех мнений, выявленных в ходе коллективного обсуждения.

В роли докладчика должен выступать авторитетный в коллективе человек, которого уважает большинство сотрудников. Докладчик должен

81

обладать такими личностными качествами, как уравновешенность, спокойствие, доброжелательность, обаяние, способность без излишней ажитации "погасить" возникающие при обсуждении непродуктивные споры.

Докладчик подготавливает содержательные вопросы для совещания и предлагает их для коллективного обсуждения. Желательно, чтобы докладчик быть высококлассным профессионалом, хорошо разбирался в вопросах, которые он предлагает на обсуждение, и умел аргументированно их представить на совещании.

Оппонент должен присутствовать в любом коллективе и на любом деловом совещании. Он осуществляет критический анализ того, что было сформулировано в докладе. Критик подмечает ошибки, недоработки, противоречия - все то, что сам докладчик может пропустить не столько по причине низкой квалификации, сколько из-за увлеченности проблемой или недостатка времени на разработку предлагаемого решения.

Чаще всего оппоненты проявляют такие личностные качества, как напористость, суховатость, возможно - жесткость.

Интерпретатор, по существу, это тоже председатель (лидер центра), но только в содержании. Его функции заключаются в том, чтобы показать новые содержательные стороны как в позиции докладчика, так и в позиции критика. На совещаниях он объясняет, анализирует, ищет различные варианты и подходы.

Как правило, интерпретаторы - люди эрудированные, имеющие большой опыт работы и в то же время мягкие по характеру, способные понять и объяснить любую точку зрения.

Историк отслеживает развитие дискуссии: какие мнения были высказаны в начале обсуждения, какие точки зрения появились в процессе общего разговора и какие точки зрения выявились в конце. Он может показать участникам, что по той или иной причине важные идеи были утрачены в пылу спора и к ним обязательно следует вернуться.

Историк обладает способностью к концентрации внимания, хорошей памятью, лояльностью и гибкостью. Он не связан с той или иной точкой зрения и способен легко переходить от одной позиции к другой. Чаще всего он не включен в активное обсуждение, а внимательно наблюдает за общим процессом, понимая основную логику коллективного обсуждения.

Наконец, на каждом совещании должны быть слушатели. По существу, проведение такого многоролевого коллективного обсуждения - это режиссирование интеллектуального спектакля, а в каждом

82

театральном действии всегда есть слушатели, которые понимают, что происходит, и сопереживают главным актерам.

Хороший слушатель - это человек, в глазах которого каждый из выступающих находит своего понимающего "зрителя". Слушатель имеет вдумчивые глаза, обычно кивает головой в знак согласия, задает вопросы "на понимание". Положительно настроенная аудитория слушателей имеет важное значение для достижения успеха в коллективном принятии разумного решения.

Правило 4. Кроме ролевой структуры коллективной дискуссии необходимо продумать организационную технологию проведения делового совещания. Так, должна быть подготовлена программа работы, продуман состав участников, выбрано помещение и зафиксировано время. Опыт показывает, что при мягких ограничениях во времени люди работают более эффективно, поскольку они стараются проявить больше активности и сконцентрироваться только на рабочих проблемах. Наиболее удобное время для коллективных совещаний - около полутора часов. Если же совещание проводится в течение двух-трех часов, у участников возникает усталость, появляется раздражение и результативность коллективного обсуждения заметно снижается.

Правило 5. Нужно специально учиться выступать на деловых совещаниях. По нашим наблюдениям, выступающий "теряет" аудиторию, если допускает следующие ошибки. Когда человек излишне волнуется, люди сразу же это замечают и у них появляется недоверие к докладчику. Они рассуждают примерно так: "Он не может справиться с самим собой, следовательно, он человек неавторитетный". Или так: "Если он так сильно волнуется, значит, он сам не уверен в том, о чем говорит, и здесь что-то не в порядке".

Если выступающий приводит только эмоциональные аргументы и старается надавить на аудиторию, возникает сопротивление: "Это он так считает, а мы можем считать по-другому".

Если же человек пытается самоутвердиться, аудитория сразу же чувствует субъективную подоплеку и перестает слушать. Люди спокойно сидят и искусственно играют роли слушателей, а на самом деле каждый думает о своем.

Докладчик должен помнить следующее.

• Текст письменный и текст, который воспринимается на слух, - это два совершенно разных текста. Письменный текст может быть сложным по стилистике, перегруженным цифрами и фактами, содержать схемы и таблицы. Текст, который будут воспринимать на слух, должен содержать две-три идеи, состоять из простых, коротких предложений и иметь немного цифр и фактов, но только самых важных

83

• Желательно иметь маленькие листочки, на которых будут записаны основные мысли, формулировки, факты и цифры. С такими листками легче взаимодействовать, нежели с обычными форматными листами. В последних можно легко запутаться и потерять внимание слушателей.
• Читать текст от начала и до конца не следует. Главные мысли и формулировки следует зачитывать, остальной материал должен свободно проговариваться докладчиком. В этом случае у аудитории возникает доверие, поскольку становится очевидным, что докладчик "погружен" в свою проблему и хорошо владеет материалом.
• В нашей аудитории больше всего ценят в человеке его внутреннюю свободу. Русские люди практически все зажаты и закомплексованы, человек открытый и свободный всегда вызывает уважение. При всякой возможности необходимо демонстрировать свою внутреннюю свободу и непринужденность: перед выступлением что-то сказать неформальное, но приятное для слушателей, переброситься незначительными репликами с председателем, расположить бумаги и сесть в удобной позе.
• Важно иметь выразительный голос и акцентировать главные мысли. Люди начинают сонно зевать уже через 5-7 минут, если выступающий говорит без интонаций, сухо и монотонно.
• Необходимо принимать во внимание, что людям интересны прежде всего другие люди. Поэтому чем больше выступающий выразит себя и свои личные идеи от первого лица ("Я считаю...", "На мой взгляд..."), тем с большим вниманием его будут слушать

Воздействие на аудиторию производится при помощи внушения и убеждения. Причем опытные руководители, как правило, искусно владеют этими двумя методами.

Внушение - это воздействие на эмоциональную и бессознательную стороны психики людей: преодоление их страхов, демонстрация защиты и возможности удовлетворения их основных потребностей. Сильный внушающий эффект производят такие действия.

• Демонстрация успеха. Сейчас положительно воспринимают преуспевающих и уверенных в себе людей. Успех обязательно должен быть продемонстрирован. Но! Плохо воспринимается слишком аффектированная, "показушная" успешность. Люди подозревают, что это - только внешняя форма, за которой ничего нет. Отрицательно воспринимается также, когда человека "понесло": он слишком радуется своему успеху, у него горят глаза, он много говорит, ведет себя подчеркнуто демонстративно, стремится быть в центре внимания, слишком "задирает нос". Демонстрация успеха должна проявляться сдержанно и солидно. Говорить следует не спеша, делать паузы между фразами, тон голоса понижен. У нас очень не любят холеричных, суетливых людей. Поэтому в себе нужно вырабатывать уравновешенный темперамент. Демонстрация успеха должна иметь оттенок озабоченности, некоторого "груза власти".

84

• Выбор внутренней позиции. В нашей культуре у людей проявляется бессознательное принятие человека, демонстрирующего родительскую внутреннюю позицию - отца или матери (разумеется, в зависимости от пола руководителя). Как правило, люди легко подчиняются властному, строгому, но справедливому руководителю-батюшке, у которого, как они чувствуют, они всегда найдут поддержку и защиту, но который и отругает их за ошибки. Подчиненные хорошо реагируют также, если женщина-руководитель в психологическом плане проявляет себя начальницей-мамой: терпеливой, сдержанной, защищающей, поддерживающей.
• Способность к концентрации. Внушающим образом на людей действует тот, кто имеет свое устойчивое внутреннее состояние, без резких колебаний настроения и не зависящее от внешних условий. Такое внутреннее состояние должно основываться на наличии в характере человека силы и активной воли. Люди бессознательно чувствуют, сильный или слабый перед ними человек. Они готовы подчиняться сильному и всегда будут сопротивляться слабому. Что же такое сила характера? Прежде всего это умение контролировать самого себя. Это также умение не попадать под эмоциональное влияние своего собеседника и партнера по взаимодействию. И, наконец, это умение воздействовать на другого человека.
• Решение своих личных проблем. Внушающим образом воздействует на других людей человек, который сумел решить свои личные проблемы. Например, он преодолел застенчивость, скованность и зажатость. Или он был вспыльчивым и несдержанным, но смог себя обуздать и развить у себя эффективный самоконтроль. В целом, если человек пережил факт победы над самим собой, он принципиально меняется, и люди сразу же это чувствуют. Сильная личность формируется в процессе преодоления, а преодолеть самого себя - это самое трудное, и такое преодоление может осуществить действительно сильный человек. Люди всегда наблюдают за другим человеком, если знают, что у него произошло какое-то неприятное событие в личной жизни. Они начинают его ценить и уважать, если в ситуации неприятности или несчастья он сохраняет самообладание и не раскисает. Окружающие получают опыт подкрепления своих бессознательных ожиданий: "Этот человек - сильный, значит, он может управлять нами".

85

• Отношение к людям. Практически все люди восприимчивы к тому, что по отношению к ним выражают что-то позитивное: благодарность, если сотрудники добились успеха, и восхищение, если этот успех был значительным. К положительным эмоциям возникают открытость и доверие.
• Хороший прием: говорить о пользе, которую вы хотите принести своей фирме или аудитории. Можно сказать так: "Это нужно нашей организации". И тогда многие из слушателей станут союзниками докладчика

Убеждение - это воздействие на рациональную сторону психики людей при помощи логических формулировок, аргументов, доводов и оснований. В этом случае текст выступающего имеет следующую структуру: фиксация позиции, формулирование аргументов в ее защиту, приведение практических примеров для иллюстрации высказанной идеи, разработка выводов, рекомендаций или требований.

Убеждение "срабатывает" в следующих условиях.

1. Характеристика слушателей.

• Слушатели - квалифицированные сотрудники с большим профессиональным опытом.
• В основном слушатели - мужчины. Именно на мужской состав аудитории хорошо действует убеждение.
• Выступающий имеет авторитет у своих слушателей как профессионал и человек

2. Характеристика выступающего.

• Применение метода убеждения требует наличия у выступающего высокой интеллектуальной культуры. Он должен хорошо владеть материалом и четко формулировать аргументы.
• Хорошо, если он изложит примерно 5-7 аргументов, не менее и не более. При меньшем количестве аргументов позиция докладчика может показаться не очень аргументированной. Но если будет приведен слишком громоздкий массив аргументации, аудитория может потерять доверие.
• При разработке аргументации он выбирает только те доводы, в которых действительно уверен. Если при убеждении допускается ошибка хотя бы в незначительном моменте, аудитория теряет внимание и перестает слушать

86

3. Наличие времени.

• Если внушение производится за считанные минуты, то, чтобы развернуть аргументацию, нужно относительно длительное время. Здесь нельзя спешить.
• Формулировки выступления следует отточить так, чтобы они были ясными и прозрачными в логическом отношении.
• Если текст, ориентированный на внушающее воздействие, может быть эмоциональным, то при убеждающем воздействии необходимо говорить до определенной степени бесстрастно, "очищая" свое выступление от эмоций и субъективного содержания.
• При убеждении говорить с аудиторией нужно медленно, с паузами, поддерживая с ней энергетический и зрительный контакт

Обратите внимание на следующее.

Если возник разрыв в логике доклада:

• никогда не говорите, что вы что-то недоработали или забыли. Потеря основной "нити" выступления случается со всеми. Сохраняйте спокойствие;
• повторите последнюю фразу: "Хочу подчеркнуть высказанную мною мысль...";
• задайте вопросы аудитории: "Что вы думаете по этому поводу?", "Какие будут вопросы?";
• смените тему: "Далее я бы хотел(а) сказать...", "Перейдем к следующему вопросу...";
• пошутите. Умелая шутка - лучший прием выступающего

Если докладчик получает реплики из зала:

• главное: не терять равновесия;
• попросите того, кто отпускает реплики, самому выразить свою мысль с трибуны. Как правило, такой человек отказывается это сделать. Не так просто сменить место и перейти в позицию выступающего;
• можно вообще не дать никакой реакции: "Хорошо, я вернусь к вашей реплике позже". Пройдет какое-то время, и вполне возможно, что необходимость такого возврата отпадет;
• можно ответить и так: "Я понимаю, это - ваша точка зрения. Сейчас выступаю я и высказываю свою точку зрения";
• и, наконец, можно рискнуть: "Я вообще могу не говорить..." В девяти случаев из десяти среди слушателей обязательно найдутся один или несколько человек, которые потребуют: "Дайте человеку закончить!", "Пусть говорит!"

87

Если докладчика критикуют:

• опять же не следует терять самообладания. Критикуют всех. И более того, больше критикуют тех, кто "задевает за живое", нравится и вообще является ярким человеком;
• критиковать могут также и затем, чтобы "выудить" из докладчика дополнительную информацию;
• часто критикуют безотносительно к выступающему. Критик может быть просто недоволен собой и за счет высказывания жестких фраз он "сбрасывает" напряжение и успокаивается. Критиковать могут также и для того, чтобы привлечь внимание к себе и отвлечь от выступающего;
• среди критиков много таких людей, которые стремятся вывести другого человека из равновесия. Зачем? Просто так! Для того чтобы испытать удовлетворение и даже удовольствие;
• мудро поступает тот, кто не принимает критику близко к сердцу и не переживает;
• критику можно нейтрализовать такими словами: "Я с вами согласен (согласна). Но давайте посмотрим на проблему другими глазами..." Критика обезоружит, если докладчик проявит солидарность с ним: "Я искренне хочу того, чего хотите вы. Но реальные условия таковы, что я должен (должна) подчиниться суровой необходимости и сделать так..."

Если возникла необходимость выступить без подготовки, экспромтом:

• говорите честно: "Я не готовился (готовилась) выступать. Скажу о своем впечатлении...";
• если вы ничего содержательного в данный момент сказать не можете, создайте психологический контакт с аудиторией. Люди всегда простят того, кто создал благоприятную эмоциональную атмосферу в своем выступлении, даже если ничего нового он не сказал. И наоборот, у слушателей останется тягостное впечатление от подготовившегося докладчика, если у него отрицательный имидж;
• при необходимости неожиданного выступления появляется возможность продемонстрировать самого себя. Воспользуйтесь этой возможностью! Продемонстрируйте свои спокойствие, уверенность, силу характера. Вы ничего содержательно нового не внесли в коллективное обсуждение, но вы положили еще один кирпичик, выстраивая свой социальный "фундамент" в коллективе коллег.

88

Наконец, надо помнить о том, что совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки.

Преимущества совещания таковы.

• Коллективное решение учитывает различные точки зрения и позиции, имеющиеся среди сотрудников.
• Устраняются индивидуальные решения, и у многих появляется чувство, что принято справедливое решение.
• Принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного решения.
• Коллективное решение - это решение публичное, а значит, ориентированное на принятые юридические нормы и имеющиеся инструкции.
• Коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное

Недостатки совещания таковы.

• При коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения "сверху".
• Если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может быть не принято.
• На совещании появляется реальная опасность "заговорить" решение.
• При коллективном решении отсутствует авторство и ослабевает ответственность за возможные последствия.
• Коллективное решение может быть излишне компромиссным.
• Решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования фирмы и редко направлено на принципиальное изменение ее деятельности и развитие

Организационные условия:

• оптимальное количество участников совещания - от 7 до 15 человек. Если присутствует более 20-25 человек, возникает опасность массовости и "стихии" коллективных инстинктов (бунта, агрессии или излишней пассивности большинства участников);
• продолжительность совещания - от 1 часа до 1,5 часа. Совещание, которое длится более 2 часов, непродуктивно. У людей возникает усталость, а в обсуждении появляются повторы или теряется содержание

89

Общение по телефону

Люди редко задумываются над тем, что разговор по телефону - это особый разговор, имеющий принципиальное отличие от разговора лицом к лицу. В чем же это принципиальное отличие?

Телефонный разговор - это разговор, который строится только на основе слов и который почти полностью исключает невербальный аспект общения. Говоря по телефону, человек не видит выражения лица своего собеседника и вынужден ориентироваться только на слова, которые он произносит. А как известно, люди обычно говорят одно, а думают совсем другое. Чтобы почувствовать, что же человек думает, мы смотрим на его лицо, глаза, оцениваем его позу и характеристику движений. В телефонном разговоре такое оценивание невозможно.

Конечно, невербальная сторона разговора может быть "прочитана" по междометиям, которые отпускает партнер или по интонации его голоса. Но часто этого бывает недостаточно.

Кроме того, телефонный разговор не дает возможности понять организационный и социальный контексты ситуации, в которой находится собеседник на другом конце провода. Что он делает? Кто стоит рядом? Какие бумаги и документы лежат перед ним? Сколько времени он имеет для того, чтобы говорить? Все эти вопросы остаются "за кадром".

Поэтому обсудим несколько важных условий успешного делового разговора по телефону.

Как следует начать телефонный разговор.

• Если вы позвонили сами, обязательно следует представиться. В противном случае можно попасть в несколько неприятную ситуацию, когда у вас спросят: "С кем я имею честь разговаривать?", "Кто его спрашивает?", "Как вас представить?" Нет никакой уверенности, что эти вопросы вам зададут доброжелательным тоном. Если вы позвонили в то время, когда ваш предполагаемый собеседник занят, вы можете услышать его недовольный и даже сердитый голос.
• После представления следует задать вопрос о том, располагает ли ваш собеседник достаточным временем, чтобы поговорить. Или попросите время для телефонного разговора: "Мне необходимо поговорить с вами 5 минут"

Что не следует говорить по телефону.

• Нельзя обсуждать неопределенную проблему, поскольку можно легко пойти на поводу у партнера или, наоборот, проявить излишнюю директивность

90

• Нельзя обсуждать важные вопросы с незнакомым человеком. В этом случае следует договориться о встрече.
• Желательно исключить личный тон общения. Поддерживайте нейтральную интонацию разговора.
• Нежелательно требовать, чтобы телефонный собеседник принял важное решение, которое он по тем или иным причинам не склонен принимать. По телефону легко солгать, и поэтому он может согласиться, но реально останется противником такого телефонного решения.
• Нельзя просить по телефону, если вы не уверены в том, что собеседник тоже хочет того, чего хотите вы. По телефону значительно легче отказать, нежели при личном контакте.
• По телефону нельзя долго молчать. У собеседника появляется ощущение, что вы пропали (не слушаете, не заинтересованы, устали и проч.)

По телефону нужно говорить так.

• Не пропадать. Постоянно фиксировать междометия: "Да-да...", "Я слушаю вас...", "Я вас понимаю", "Что вы говорите?"
• Стараться скомпенсировать отсутствие невербальной информации выражением своего отношения к разговору, применять некоторое модулирование голосом в рамках нейтрального эмоционального настроя разговора.
• В начале разговора или на его протяжении спросить, в какой ситуации находится собеседник. Если он один, то может ли он говорить открыто? Если рядом с ним люди, насколько он ограничен в выражении своего мнения?
• Можно предложить такую "телефонную игру": "Если вы не можете говорить открыто, отвечайте на мои вопросы только словами "Да" или "Нет".
• Ну, а если ваш партнер говорит много и без остановки, а вам некогда, выработайте для себя способы прерывания слишком болтливого собеседника, но только так, чтобы его не обидеть. Например, вы можете сказать: "К сожалению, у меня сейчас уже нет времени. Давайте перенесем разговор на другой день. Позвоните мне, пожалуйста, в четверг в 4 часа дня, и мы с вами все досконально обсудим"

И все же по телефону желательно решать только простые организационные вопросы и не обсуждать сложные проблемы. По телефону лучше договариваться о встрече, чтобы поговорить, и не анализировать противоречивые моменты работы.

91

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте основные правила делового этикета.
2. Опишите визитную карточку делового человека.
3. В чем заключаются правила поведения делового человека на встречах и презентациях?
4. Опишите процедуру и технологию эффективных деловых переговоров.
5. Как следует проводить деловые совещания?
6. Опишите основные психологические особенности поведения докладчика. Какие приемы коммуникативного воздействия на слушателей он применяет?
7. В чем состоят трудности делового общения по телефону?

92

Литература

1. Бенедиктова В. И. Деловая репутация. - М.,1996.
2. Кузин Ф. Л. Имидж бизнесмена: Практическое пособие. - М., 1996.
3. Петренко А. А. Безопасность в коммуникации делового человека. - М., 1994.
4. Романов А. А. Грамматика деловых бесед. - Тверь, 1995.
5. Самоукин А. И., Шишов А. Л. Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. - М.,1997.
6. Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом банка. - М., 1997.
7. Финч Л. К. Телефонный разговор с клиентом. - М., 1994.
8. Хофф Р. Я вижу Вас обнаженными, или Как подготовиться к презентации и с блеском ее провести. - М., 1996.

92