Жизненные циклы развития организации

До сих пор мы рассматривали групповые процессы, возникающие в коллективах на микроуровне:в управлениях, отделах, секторах и других подразделениях организации. Но существуют также определенные закономерности, проявляющиеся на макроуровне,в масштабе всего учреждения. В этом случае организация видится как сложнейшая иерархическая система коммуникативных и организационных процессов, протекающих по горизонтали и вертикали.

В конце 1980-х годов американский исследователь И. Адизес одним из первых заговорил о теории жизненных циклов деловых организаций, выделяя этапы младенчества, быстрого роста, юности, расцвета, стабилизации, аристократизма, ранней бюрократизации, поздней бюрократизации и смерти. В качестве организационных проблем,с которыми сталкиваются практически все организации, он фиксировал "болезни роста", которые могут быть преодолены силами самой организации, а также"организационные патологии", излечиться от которых самостоятельно организация не может: для "лечения" обычно приглашаются внешние специалисты.

В условиях России можно говорить о следующих циклах развития организаций.

1. Цикл развития организации характеризуется тем, что находится человек или группа активных людей, которые учреждают свою фирму, реализуя при этом определенные цели: получение прибыли, создание рабочих мест, стремление к самостоятельности в работе и др. В новой, молодой фирме часто присутствует нечеткая структура управления, жестко не разграничены обязанности и ответственность, проявляется установка на быстрое принятие в большинстве случаев интуитивных решений с определенной долей риска, отсутствуют система приема на работу и четкая оценка исполнения. Если у начала стоят молодые работники, как правило, они связаны личными отношениями, общими моментами в биографии, часто называют друг друга по именам.

48

1. Узкие задачи деятельности фирмы могут резко меняться на представления о практически неограниченных возможностях, появляется желание "объять необъятное". Довольно быстро возникает необходимость в принятии на работу профессиональных сотрудников, имеющих средний возраст, что может грозить появлением противоречий и конфликтов между основателями фирмы и профессиональными менеджерами и специалистами. Поскольку руководящее "ядро" уже не справляется с большим массивом работы, оно вынуждено делегировать полномочия нижестоящим руководителям. Проблема делегирования полномочий решается по-разному в зависимости от конкретных условий организации. Но в любом случае система управления претерпевает существенные изменения.
2. В фирме возникает более четкая структура подразделений и обозначаются вертикальные и горизонтальные коммуникативные и информационные взаимодействия.
3. Если фирма работает успешно, постепенно процессы стабилизации начинают преобладать над процессами изменения. Возникает устойчивый социально-психологический климат, снижается количество конфликтов и столкновений между сотрудниками, коллектив становится сплоченным и консолидированным.
4. Появляются признаки "мягкой бюрократизации" организации: возрастает поток документов, приказов и постановлений, действия сотрудников регламентируются инструкциями и юридическими нормами.

Цикл развитиязанимает от 4-6 месяцев до 1,5 лет. Он сменяется жизненным циклом стабилизации деятельности организации. В этот период она приобретает черты строго иерархической системы с четкой системой субординации, которая проявляется не только на служебных совещаниях и деловых переговорах, но и в неформальных мероприятиях (кто и где садится, кто и за кем произносит тосты, кто и что говорит и т. п.).

Большинство сотрудников начинают отчетливо ощущать себя "винтиками" отлаженной организационной машины. Попадая в работающую систему, человек сразу превращается в "живого наполнителя" конкретной "ячейки". Он хорошо понимает, что в случае если он не сумеет максимально точно быть "винтиком", за стенами учреждения мгновенно найдется множество претендентов на его место. Поэтому он вынужден выполнять роль "винтика" с особым усердием.

В связи с этим практически каждый работник испытывает некоторое "раздвоение" между своей служебной и профессиональной ролью "винтика" и своим "Я", содержащим личностные качества, ценности, особенности характера и темпераментные свойства. При вынужденной деятельности в роли "винтика" человек старается всячески подавить в себе свое "Я", не проявить свою индивидуальность.

49

Особенно болезненно это проявляется, если работник имеет от природы холерический темперамент. Эмоциональное напряжение накапливается и может найти выход в неожиданном "взрыве", заканчивающемся, как правило, увольнением. Также наиболее часто на данном этапе функционирования фирмы идет "отсев" наиболее чувствительных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначительные неприятности. Следовательно, как ни странно, на этапе стабилизации в деятельности фирмы происходит повышение текучести кадров, связанное как раз с более полным оформлением ее как истинно функционально-профессионализированной организации.

Нами было замечено, что на данном этапе возникает еще одна проблема, которая в определенной мере дестабилизирует коллектив, особенно его верхние "этажи" управления. Высший руководитель или небольшое число высших управленцев резко отрываются от остальных работников по уровню жизни. Разрыв в оплате труда высших руководителей и исполнителей бывает значительным. Исполнители начинают "роптать" и, как правило, снижают эффективность своего труда.

50