Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К сугубо психологическим, или "мягким", способам регулирования деловых конфликтов относятся организация партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

Организация руководителем равноправного партнерства с подчиненным - это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

Способ коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после "вспышки" конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и "взрывоопасном" состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решения, может быть очень эффективным.

Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: "Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы" или "Надо уметь работать без конфликтов". В случае сглаживания конфликта

107

руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: "Мы все выполняем общую работу", "Это не имеет большого значения", "Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию".

При возможной высокой эффективности метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.

108

Переговоры в конфликтной ситуации

В любом коллективе иногда возникают "затяжные", хронические конфликты. Если в первом случае конфликт был подавлен излишне авторитарными способами или его "замяли", а проблема осталась нерешенной, возникает опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический "конфликтный сценарий", когда при "запуске" того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.

Для таких случаев хронических деловых конфликтов разработана специальная переговорная техника, при помощи которой возможно конструктивное разрешение конфликтной ситуации.

Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он "прогорел". Сразу же после конфликта проводить обсуждение является неэффективным, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не дать результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.

108

Переговоры посредством такой техники состоят из четырех фаз и ведутся в течение одного-полутора часов между двумя или более конфликтующими сотрудниками.

Определение продолжительности и места проведения переговоров. Для переговоров необходимо назначить время и место, чтобы никто не мешал, не было телефонных звонков или требований со стороны руководителей или подчиненных. Обычно переговоры по поводу возникшего в коллективе конфликта протекают в течение 2-3 часов. При получении принципиального согласия относительно переговоров следует обсудить три основных правила их проведения.

Правила ведения переговоров.

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить "третьим вариантом".

Правило 3. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

Организация психологического контекста переговоров. После того как участники конфликта собрались в переговорной комнате, необходимо обсудить три основные ошибки, которых следует избежать в процессе переговоров.

Ошибка 1. Установка на победу или поражение. Сотрудник, имеющий такую установку, рассуждает примерно так: "Либо я выиграю, либо проиграю", "Либо я прав, либо прав только он", "Если прав он, то ошибаюсь я, но если прав я, то ошибается он". Такие рассуждения неэффективны, поскольку цель переговоров - найти решение, при котором бы никто не проиграл.

Ошибка 2. Установка на то, что оппонент - плохой человек (конфликтный, имеющий низкую квалификацию и т. п.). В этом случае сотрудник блокирует собственное движение в переговорах, заранее негативно оценивая партнера.

Ошибка 3. Установка на крайнюю позицию: "Либо терпеть, либо написать заявление об уходе". Многие выбирают терпение, что также неэффективно, поскольку не активизирует человека на анализ возникшей проблемной ситуации.

Реализация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание

109

конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма ("Все у нас получится") и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии "Я и ты против друг друга", не возникло состояние единства: "Мы вместе против проблемы".

Оформление "соглашения" начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.