Социально-психологические характеристики эффективного руководителя

Один из руководителей сформулировал такую мысль: "Руководитель - это миф. И он должен этот миф искусственно поддерживать".

Эта фраза содержит несколько смыслов. Первый: проблемы эффективности руководства в принципе не существует, поскольку, с одной стороны, неясны критерии эффективности руководства, а с другой - индивидуальность руководителя нивелируется общими требованиями профессиональной сферы и принятой в ней системы управления. Второй: руководитель должен создать свой образ и играть выбранную для себя роль. Третий: руководитель обязан постоянно заботиться о своем имидже в трудовом коллективе и вне его.

И все же критерии эффективного руководствамогут быть определены по принципу здравого смысла: стабильность и надежность организации, наличие высоких результатов в работе, удовлетворенность

52

сотрудников своей работой и высокая коллективная самооценка, высокий авторитет руководства.

Можно выделить также несколько общих факторов, непосредственно влияющих на эффективность руководства в той или иной профессиональной сфере.

Интеллект. Рассмотрение вопроса об интеллекте или мыслительных способностях руководителей зависит от того, какой уровень иерархии мы будем включать в фокус своего внимания. Высший уровень руководителей, как правило, обладает выраженным социальным интеллектом. Они активны, общительны, обладают высоким социальным и политическим статусом, имеют множество важных связей и деловых контактов, характеризуются развитой интуицией и умением определять общее направление в деятельности организации.

Средний уровень руководства, на который, по существу, падает основной груз всей работы в любом учреждении, имеет выраженные специальные способности. Они дотошны в работе, ответственны, способны к детальному анализу с большим массивом количественных и качественных данных.

Ценностные ориентации руководителей имеют большое значение, об этом мы говорили выше. В основном это ориентации на преданность своему делу.

Личность. Имеет значение наличие таких личностных черт:

• 1) стремление влиять на развитие событий в своей организации (ориентация на власть, доминантность, контроль и управление);
• Т) уверенность в себе (реально данная черта личности проявляется в высшей степени самоуверенности и напористости);
• 3) эмоциональная уравновешенность (умение сохранить непроницаемость, самоконтроль и спокойствие в сложной, неопределенной и стрессовой ситуации);
• 4) предприимчивость (часто в российских условиях - умение разумно рисковать и некоторая авантюрность);
• 5) надежность в деловых контактах (данное качество ценится в условиях России при отсутствии четких юридических норм работы)

Образованность - фактор, имеющий большой разброс. В некоторых учреждениях (сейчас их меньшинство) есть руководители, образование которых состоит лишь в прослушанных специальных курсах. Многие руководители пришли из других профессиональных сфер - преподавательской, научной, военной, партийной, комсомольской, профсоюзной и др. Они имеют высшее образование, соответствующее

53

сфере своей предыдущей работы. Некоторые являются кандидатами и докторами наук, имеют публикации - книги и статьи.

Следует отметить, что в последнее время в России возвращается ценность уровня образованности работника (руководителя или исполнителя). Многие учреждения не принимают на работу людей, не имеющих высшего специального образования или имеющих диплом коммерческих вузов.

Опыт.Рассмотрение проблемы опыта так же, как и в случае анализа фактора интеллекта, распадается на два вопроса. Для руководителей высшего звена желателен опыт управления и руководства, а также просто житейский, человеческий опыт.

Для руководителей среднего звена управления выражено требование иметь не менее трех лет опыта практической работы в соответствующей профессиональной сфере.

Возраст.Наблюдается острая "борьба возрастов". В тех учреждениях, руководство которых осуществляется молодыми людьми (сейчас их - подавляющее меньшинство), негласно провозглашается культ молодого возраста. Молодость (до 30-35 лет) напрямую связывается со способностью к инновациям, творчеству, смелостью, гибкостью, умением адаптироваться к меняющимся условиям. В таких организациях с некоторым подозрением смотрят на специалистов зрелых лет, особенно на тех, кому больше 40-45.

Однако в большинстве случаев наиболее работоспособными и ценными признаются сотрудники 35-55 и более лет, которые имеют отшлифованные в процессе практической работы специальные знания и которые еще сохранили активность, высокую работоспособность, признание ценности нововведений и в то же время умеренность, разумность, уравновешенность.

Пол.Как в специальной литературе, так и в практике управления распространено мнение о том, что руководитель-мужчина значительнее эффективнее руководителя-женщины. Обычно называются следующие аргументы: мужчина имеет выраженное логическое мышление, а женщина более эмоциональна; мужчина больше отдается работе, тогда как у женщины много времени поглощается семейными заботами; мужчина имеет более высокую стрессустойчивость, а женщина "теряет голову" в напряженных ситуациях.

Поскольку практическая жизнь полностью опровергает данные воззрения, в последнее время признается высокая эффективность руководства как мужчины, так и женщины, но высказывается мысль о различных стилях управления, реализуемых мужчинами и женщинами,

54

занимающими руководящие должности. Так, говорят, что мужчина основное внимание уделяет разработке предметно-содержательных вопросов деятельности фирмы, а женщина стремится наладить прежде всего хороший социально-психологический климат в своем учреждении.

Опыт показывает, что это не так. Чем выше уровень руководства, тем в большей степени мужчины и женщины как бы "обмениваются" чертами, традиционно связываемыми с половой принадлежностью человека. Мужчины-руководители проявляют не только сугубо мужские черты, но и некоторые особенности женского поведения: чувствительность, тонкость, интуицию. В свою очередь, женщины, кроме чисто женских качеств, в своей работе проявляют черты мужского характера: сильную волю, жесткость, активность, напористость.

Следовательно, связывать эффективность руководителя с его половой принадлежностью вряд ли стоит. Скорее всего, имеют значение другие факторы: интеллект, ценностные ориентации и личностные особенности, уровень образованности и опыт практической работы в сфере управления.

55

Стили руководства

Несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в практике управления стилей руководства, при некотором "огрублении" индивидуальных различий и смешанных типов можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию- жесткий, мягкий и партнерский; по критерию направленности- на достижение высоких результатов в деятельности организации и на реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсирование личных комплексов, обогащение).

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный)- волевой, самовластный; форма принятия решения - единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

55

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать "коллективные бунты": сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможны односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления(либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный)характеризуется тем, что руководитель осуществляет преимущественно

56

коллегиальное управление, принятие решения происходит в форме "снизу вверх", при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеются активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их устранения.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что он не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный стиль управления.

В последние годы возникло понятие стратегического руководства, при котором сохранение руководителем личной власти кажется предпочтительным в рамках короткой перспективы.

Действительно, имея большую личную власть, руководитель начинает действовать именно с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, скорее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей.

Такой руководитель часто принимает решения, являющиеся "хорошими" для него лично, но приносящие вред общему делу. В учреждении возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя "средством" в достижении личных целей вышестоящего руководителя. Как следствие этого, они выражают недовольство, неподчинение, выходят в критическую позицию.

Увольнение неугодных "бунтовщиков" и критиков сопровождается постепенным, сначала незаметным, а затем и совсем явным снижением

57

эффективности деятельности учреждения. Следовательно, руководитель, ориентирующийся на личное самоутверждение, часто не сознательно, но всегда в угоду компенсации личных комплексов и с целью личного обогащения неуклонно подготавливает крах своего собственного предприятия.

В связи с низкой эффективностью установки руководителя на личное самоутверждение наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и появление лидеров новой формации - стратегических руководителей. Для них характерно проявление сильного желания реализовывать преобразования с целью улучшения деятельности своей фирмы или организации, а не для удовлетворения своих личных желаний. Более того, становятся популярными идеи о простоте жизни, экономии в отношении личных потребностей, освобождении от лишних, ненужных вещей и собственности.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит свои взаимодействия с подчиненными. Как правило, он более демократичен относительно внешних атрибутов власти. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности и способен "наступить на собственное самолюбие", если этого требуют интересы общего дела.

Стратегический руководитель проявляет следующие качества:

• 1) способность схватывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий;
• 2) способность определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности организации;
• 3) способность к разработке проекта и программы нововведения, четкому планированию конкретных задач;
• 4) способность вселить в своих сотрудников воодушевление и энергию в инновационном процессе

58