Понятие «управленческое решение»

Управленческое решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы.

Несмотря на уникальность каждого управленческого решения, можно выделить ряд ограничений, допусков и требований к его принятию. Примерами ограниченийвыполнения управленческих решений являются: недостаточность необходимых материальных ресурсов в организации или работников с определенной квалификацией, технические потребности, законы, этические соображения и т.д.

Следует также иметь в виду, что при формировании информации для ряда управленческих решений необходимы допуски. Например, при маржинальном подходе при делении расходов на переменные и постоянные допускается, что затраты изменяются под влиянием одного фактора – объема (например, продаж) – и что зависимость затрат от объема является линейной.

В самом общем виде можно выделить требованияк принятию решения:

- оно должно принести эффект;

- поставленная цель должна быть достижимой;

- должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

- необходимо оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;

- обеспеченность всеми необходимыми ресурсами для претворения в жизнь управленческого решения.

Цикл принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным, оно подчиняется определенной логике, которую называют циклом принятия решения.

Цикл принятия управленческих решений включает в себя следующие этапы:

1. Определение целей и задачей

Процесс принятия управленческого решения начинается с определения целей и задач, стоящих перед предприятием.

Основная цель предприятия – получение максимальных прибылей.

     На базе информации управленческого учета решаются:

а) тактические задачи:

- определение точки безубыточности;

- планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

- определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

- отказ или привлечение дополнительных заказов;

- принятие решения по ценообразованию;

б) задачи перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение:

- о капиталовложениях;

- о реструктуризации бизнеса;

- о целесообразности освоения новых видов продукции.

2. Поиск альтернативных вариантов

     Второй этап принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов действий, направленных на достижение поставленных целей.

Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.

Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой.Примерами таких возможных состояний экономической среды – экономической бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции и т.д.

3. Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов

На практике принятие решения – это сравнительная характеристика альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений (инкрементного анализа). Альтернативные варианты, дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов.

4. Осуществление выбранного варианта

       Выбранный альтернативный курс действий является отправной точкой для составления бюджета. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый сотрудник организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений аппарата управлению

5. Сравнение полученных и планируемых результатов и корректировка действий

На последних этапах цикла принятия решения осуществляется контроль и регулирование в рамках организации.

Для контроля за результатами деятельности составляется внутренняя отчетность, которая обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких случаях особое внимание уделяется показателям, которые значительно расходятся с запланированными. Это процесс – применение метода управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий,направленных на приведение полученных результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты не могут быть достигнуты.

6. Сбор информации для последующих решений

Классификация управленческих решений в учете

     В управленческом учете выделяют группы решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения:

1) по степени формализации проблемы управленческие решения подразделяются на хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные.

2) по методам подготовки информации управленческие решения можно сгруппировать:

- по целеполаганию (тактические, стратегические и оперативные);

- по периодичности возникновения (регулярные и ситуационные (проблемные));

- по предметной специализации (решения об объеме производства и продаж, выбор производственной программы, ценообразование и др.).

Практика

Задача 1. Метод АВС

       Шаг 1.Выбираются группы затрат, которые можно учесть обособленно.

В нашем примере можно выделить:

- затраты по заработной плате по отдельным группам работников
(декларанты - 80 000 руб., менеджеры по продажам - 300 000 руб.,
экономисты - 460 000 руб.);

- затраты на междугородние телефонные переговоры - 100 000 руб.;

- затраты на обработку информации на электронных носителях -
50 000 руб.

Шаг 2.Анализируется, чем занимается отдел. Выбираются опера­ции, по которым можно найти адекватные базы распределения затрат, собрать аналитические группы затрат, выбрать базы распределения себестоимости операций. В отделе маркетинга можно выделить сле­дующие операции:

- таможенное оформление экспортируемой продукции;

- выставление счетов покупателям;

- рекламирование выпускаемой продукции.

Шаг 3.Выбираем базы распределения, с помощью которых воз­можно отнести затраты на операции:

- для распределения заработной платы - время в часах;

- для распределения затрат на междугородние телефонные переговоры - время в  

часах;

- для распределения затрат на обработку информации на электрон­ных

носителях - время работы компьютеров и прочей оргтехники в
часах.

Шаг 4.На основе тестирования и интервьюирования менедже­ров, проведения фотографий рабочего дня, определяется, кто из ра­ботников какими операциями занимается и сколько на это тратит вре­мени.

Результаты проведенных работ представим в табл. 1.

Таблица 1.