Робота з підбору команди включає в себе кілька моментів.

1. Визначення комунікативних функцій, необхідних для забезпечення успішних переговорів.Набір та міра значимості комунікативних функцій визначаються системою цілей та завдань, які повинні розв'язати сторони на переговорах. У таблиці наведено орієнтовний розподіл головних комунікативних функцій при розв'язанні найбільш типових переговорних завдань.

Отже,1) функція організатора комунікації, тобто в команді має бути хтось, хто вміє вчасно поставити потрібне питання на обговорення й тактовно зупинити обговорення, перевести розмову в іншу площину або пом'якшити формулювання, розрядити емоційне напруження або зняти конфлікт, що почав виникати;

2) функція викладу, тобто в команді має бути людина, яка вміє максимально точно та ефективно викласти суть питання та головні тези (пропозиції, умови, вимоги тощо) в ситуації переговорів. До її висловлювань висуваються вимоги інформативності, цілеспрямованості, експресивності (образності), доказовості (логічності), доступності, лаконічності, граматичної правильності;

3) функція забезпечення розуміння (рефлексія групи). Хтось із членів команди краще за всіх визначає, хто є хто, що, власне, відбувається при обговоренні, як розуміють один одного партнери по спілкуванню та що необхідно зробити, щоб підвищити ефективність цього розуміння;

4) функція експерта, який забезпечує розуміння того, які виграші чи втрати обіцяють пропозиції партнерів та якими є можливі варіанти розвитку власних ідей з урахуванням нових пропозицій;

5) функція встановлення неформального каналу комунікацій. Це людина, яка допомагає переговорам в неофіційній обстановці. Це може відбуватися під час обіду, на тенісному корті, під час гри у преферанс тощо.

Орієнтовний розподіл головних комунікативних функцій при розв'язанні найбільш типових

Переговорних завдань

2. Визначення професійного складу команди, яке здійснюється виходячи із змісту та об'єкта самих переговорів.Оскільки об'єктом переговорів може стати все що завгодно, то практично неможливо типологізувати професійний склад команди і дати які-небудь розгорнуті рекомендації щодо підбору людей. Але при підготовці необхідно враховувати такі міркування.

По-перше,в команді обов'язково повинна бути людина, компетентна у тому питанні, з приводу якого організуються переговори. Так, наприклад, якщо йдеться про замовлення на інженерні або будівельні роботи, то, очевидно, в команді має бути фахівець саме цього профілю. Якщо ж предметом переговорів є торговельна угода, наприклад, на закупівлю тканини (металу, деревини, комплектуючих виробів тощо), то в команді має бути людина, яка досить добре знається на типі, сортності тощо цього товару. Кількість прикладів можна збільшувати до безконечності, але важливим є саме дотримання принципу. Його порушення призводить до того, що команда виявляється нездатною до обговорення за щонайменшої зміни умов або відхилення від розробленої лінії. Команда-профан у професійному плані приречена на невдачу.

По-друге,укладання угоди передбачає врахування низки додаткових чинників, їх кількість теж може варіювати у дуже широких межах, але три з них зустрічаються в ході практично всіх переговорів. Це - юридичні, економічні та організаційні питання. Навіть найдетальніше опрацювання цих питань на стадії підготовки до переговорів не може убезпечити від несподіваних поворотів та пропозицій. Команда повинна бути готова і мати можливість у мінімальні строки отримати необхідну консультацію з цих питань. Найкраще, якщо в складі команди будуть відповідні фахівці, принаймні на фазі підготовки рішення та підписання угод у ході самих переговорів.

3. Організаційна підготовка завершується розробкою сценарію майбутніх переговорів.Це має бути не один сценарій, як пишеться до п'єси чи фільму, а сценарне дерево, де на кожному кроці враховується максимальна кількість можливих поворотів та відгалужень, до кожного з яких приписується окремий сценарій. Будується воно за таким принципом: "Для нас найкраще так..., але якщо буде ось так, то тоді..."