МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СОСТОЯНИЯ КАДРОВ КОМПАНИИ

Оценка сотрудников является неотъемлемой частью решаемых организационным психологом задач. Начиная с собеседования и, возможно, тестирования при приеме на работу, каждый сотрудник, по мнению западных экспертов, периодически должен проходить аттестацию и, в идеале, ротацию (Стаут, 2002). Большое значение показатели профессионализма и взаимодействия сотрудников имеет и для оценки эффективности работы и управления подразделениями, а также организацией в целом (Пригожин, 2002).

Существуют два направления оценки человеческого капитала, которые необходимо разделять: экономическое и психологическое. Первое осуществляется специалистами в данной области – экономистами (возможно в сотрудничестве с организационным психологом) и означает подсчет эффективности использования фондов оплаты труда. Психологическое направление, которое, разумеется, целиком и полностью ложится на плечи организационного психолога – это оценка профессиональных и профессионально важных личных качеств каждого сотрудника, а также эффективности их взаимодействия (Климов, 1993, 2004).

Отправной точкой экономической оценки считается определение рыночной стоимости данного труда на текущий момент. Рыночная стоимость каждой категории персонала может изменяться довольно существенно время от времени связи с изменениями ситуации на рынке. Руководителю небезынтересно узнать переплачивает ли он своим специалистам или недоплачивает. В первом случае, возможно, несколько повысить их нагрузку, если разница в оплате не слишком серьезная. В противном случае возможно и урезать оплату, чтобы не допустить перерасхода денежных средств. Разумеется, такая мера является весьма непопулярной и организации придется расстаться с некоторыми сотрудниками, приняв новых на худшие условия, но, как показывает опыт, если мониторинг рынка проведен правильно, такие изменения вполне допустимы. Во втором случае следует задуматься, как сделать организацию более привлекательной для сотрудников, в которых она в них заинтересована. Мониторинг рынка труда и анализ адекватности размеров оплаты рекомендуется проводить не реже одного раза в полугодье, что позволит организационному психологу (и финансовому отделу) уберечь компанию как от нерационального использования фондов оплаты труда, так и от неприятных сюрпризов в виде увольнений значимых работников. Провести мониторинг рынка труда возможно силами консалтингового агентства, если речь идет о ключевых позициях, а также с помощью сотрудников собственного отдела персонала организации, в большинстве остальных случаев. Мониторинг рынка труда проводится с помощью ресурсов всемирной сети и средств массовой информации. 

Рис.1 Формирование системы мотивации персонала: 1 – превышение рыночной стоимости оплаты труда, 2 – корпоративная культура, 3 – индивидуальное стимулирование.

Наилучшим вариантом считается, если уровень оплаты труда персонала низовых позиций (водители, курьеры, рабочие и пр.) несколько выше его рыночной стоимости (см. Рис. 1) – это станет мотивирующим фактором для данной категории сотрудников и поможет сделать организацию привлекательной в их глазах. Уровень ниже рыночной стоимости для этих категорий персонала абсолютно недопустим, так как приведет к снижению дисциплины (Управление персоналом, 1998). Для специалистов среднего звена желательно иметь адекватный рыночной стоимости уровень оплаты, дополнив его соцпакетом, обучением, возможностями карьерного роста, для того чтобы сделать организацию конкурентоспособной при прочих равных условиях (Занковский, 2002). Для топ менеджерских позиций рекомендуется также исходить из рыночной стоимости (обязательно реальной), применяя индивидуальные рычаги стимулирования. Таковы, вкратце, некоторые экономические аспекты оценки человеческого капитала, перейдем далее к ее психологическим составляющим.

Организационному психологу необходимо обоснованно выбирать методы оценки профессиональных знаний и навыков и профессионально важных личных качеств (ПВК) сотрудников, а также эффективность их взаимодействия, используя на методы практической социальной психологии. Очевидно, что критерием профессионализма служит соответствие профессиональных знаний и навыков, а также ПВК выполняемым служебным функциям. Допускается небольшие несоответствия, как в ту, так и в другую сторону. Если сотрудник несколько менее профессионален, чем этого требует его позиция, то это дает возможность для администрации немного сэкономить на его оплате его труда, а ему самому – повысить свой профессионализм. Таким образом, реализуется взаимовыгодное сотрудничество, при условии правильного построения взаимодействия с ним и др. работниками. Небольшое несоответствие в положительную сторону предоставляет возможность организации получить дополнительные выгоды от сотрудничества с данным профессионалом, например, если инженер владеет техническим иностранным языком, то компания может не привлекать профессионального переводчика. Доплата за дополнительные обязанности всегда будет ниже стоимости привлечения новой штатной единицы. Если налицо серьезное служебное несоответствие, то эта ситуация в любом случае будет критической и требующей принятия незамедлительных мер.

Профессионально важные личные качества необходимо определяются с помощью профессиографии (Климов, 1993). Организационному психологу необходимо либо воспользоваться готовыми профессиограммами, либо составить их самостоятельно, исходя из перечня должностных обязанностей сотрудника. Очевидно, что каждая должностная позиция имеется свой набор требований к личным качествам, отсутствие которых крайне нежелательно, так как вызовет серьезные трудности при выполнении служебных обязанностей вплоть до профнепригодности. Например, бухгалтер должен быть, как минимум спокойным и аккуратным, секретарь – исполнительным, продавец – гибким, активным, водитель – стрессоустойчивым, руководитель не состоится без завышенной самооценки (Солнцева, 1998). Кроме того, все категории сотрудников, имеющие общение частью своих обязанностей должны обладать коммуникативной компетентностью, и, в любом случае, ценятся добросовестность, дисциплинированность, порядочность и лояльность компании.

Не менее важную роль играют характеристики взаимодействия сотрудников. Замечательный профессионал не нужен компании, если с ним трудно работать, в то же самое время и далекие от идеального шаблона, «живые» работники могут составлять вполне дееспособную команду дополняя друг друга (Жуков и др., 2006). Очевидно, что очень важно, чтобы сотрудники тратили как можно большую часть своего рабочего времени и усилий на выполнение своих функций и как можно меньшую на преодоление межличностных противоречий внутри коллектива. Микроклимат коллектива имеет огромное значение и организационный психолог никогда не обойдет его своим вниманием.

Таким образом, для психологической оценки состояния кадров компании организационному психологу необходимо оценить профессионализм сотрудников, их ПВК и характеристики взаимодействия членов рабочих групп.

Рассмотрим методы оценки профессионализма. Во-первых, данные методы могут быть основаны на использование объективных и субъективных показателей. Объективные показатели – это объективированные (нашедшие свое количественное выражение) результаты работы. Для продавца – это объем продаж, для руководителя – финансовая эффективность работы его подразделения, для бухгалтера точность и правильность проведения операций и т.д. Разумеется, для профессионала, работающего в компании нельзя применять только такую оценку, так как внешние условия могут не позволить ему проявить себя в полной мере. Но, тем не менее, мы сличаем объективный показатель чрезвычайно важным, так как любой компании необходимы сотрудники, умеющие работать в реальных (а не гипотетических) условиях. Субъективный показатель предполагает стороннюю оценку профессионализма. Даже полностью формализованная (тестирование по профессиональным знаниям), она все равно будет носить характер экспертной оценки. Эта процедура так же может быть реализована в компании. Можно составить перечень объективных показателей работы для каждой категории сотрудников силами менеджеров отдел персонала и руководителей подразделений. Возможно, также привлечь для этого профессионального консультанта. Для экспертной оценки профессионализма можно провести опрос коллег или процедуру аттестации. Для опроса организационному психологу желательно разработать анкету с вопросами, касающимися не только профессиональных знаний коллег, но и аспектов взаимодействия с ними. Например, «возникает ли вас чувство неудовольствия при общении с данным сотрудником».

Аттестация эффективна, только если она носит неформальный характер. Формально проведенная, без последующих изменений по ее результатам, или даже с заранее известными результатами, она ничего не дает в плане повышения эффективности работы сотрудников. Рекомендуется, возможно более открытая процедура аттестации. Даже если для ее проведения привлекаются консультанты со стороны, часть сотрудников должна обязательно принять участие как в разработке материалов для тестирования, так и в работе аттестационной комиссии. Никакой профессиональный консультант не знает внутренней специфики организации так, как ее сотрудники. В то же самое время, среди членов рабочих групп возможно и предвзятое отношение к тому или иному сотруднику, а так же наличие личной заинтересованности в каком-либо решении. Аттестация может стать не только инструментом оценки, но и стимулом к профессиональному росту, а так же инструментом управления персоналом. Многие успешные западные компании практикуют процедуру аттестации не реже 1 раза в полгода (Стаут, 2002).

Хорошим инструментом оценки профессиональных, личных качеств и качества взаимодействия может стать тренинг, если организационный психолог поставит перед тренером задачу оценки в дополнению к обучению (Аксенова, 1997). На тренинге хорошо просматривается профессионализм, причем сильные и слабые стороны становится очевидным не только для тренера и коллег, но и для самого сотрудника (Жуков, 2003). Тренинг является полноценным источником информации о личных качествах сотрудников, так как специально созданные условия помогут их выявить ярче, чем повседневная работа (Аксенова, 1997). Очевидным становится и характер взаимодействия сотрудников: уровень их сплоченности, наличие взаимовыручки, взаимопонимание в диалоге, склонность к соперничеству и конфликтам (Жуков и др., 2006). Тренинг может быть проведен силами как внутренних, так внешних тренеров. Позитивной стороной такой формы оценки является то, что одновременно повышается уровень подготовки сотрудников, так как тренинг – это, в первую очередь, обучение. Но тренинг ограничивает количество участников, поэтому возможно проанализировать и оценить взаимодействие только внутри тренинговых групп, но не возможно составить целостное представление о взаимодействии подразделений организации.

«Синтез» тренинга и аттестации – так называемый ассессмент или ассессмент - центр. Применение его оправдано для оценки особо важных категорий сотрудников, качество работы которых напрямую влияет на эффективность работы компании (Аксенова, 1997). Чаще всего ассессмент проводят для оценки работы руководителей всех уровней и менеджеров, работающих с клиентом, т.е. менеджеров продаж, продавцов-консультантов и т.д. Процедура ассессмента предполагает создание специальных условий для выявления личных качеств сотрудников и определения уровня их профессионализма. Упражнения ассессмента разрабатываются таким образом, чтобы как можно полнее выявить объем профессиональных знаний и способность работника применить их на практике, не только в стабильных условиях, но и в условиях стресса, цейтнота, недостатка входящей информации, в критической ситуации, например, в конфликте. Дополнительным фактором стресса и сбора информации является сплошная видеозапись процедуры. Ассессмент настоятельно рекомендуется при наборе сотрудников на ответственные должности, так как ни собеседование, ни тестирование не позволят получить такого объема достоверной информации. Ассессмент должен проводить человек, имеющий специальную подготовку, так как результатом анализа работы участников является его экспертная оценка.

Поверхностную оценку персонала можно провести методом наблюдения. Наблюдение может быть невключенным, если приглашается человек со стороны, который наблюдает за работой персонала, либо включенным, когда такая задача ставится перед кем-то из сотрудников. Результаты наблюдения предоставляются в форме отчета, который мы рекомендуем заранее структурировать. Наблюдение хорошо работает для предварительной оценки персонала перед принятием решения о том, какие методы комплексной оценки целесообразно применить в дальнейшем.

Для решения задач построения корпоративной культуры, внутреннего PR, перед существенными изменениями в работе компании, а также для аттестации особо важных категорий сотрудников, прежде всего топ менеджеров, рекомендуется проведение фокус групп (Методы…, 2004). Фокус группы представляют собой непрямой опрос их участников с целью выяснения их восприятия интересующих нас аспектов. Широко известно, что далеко не полный объем информации о реальных представлениях и настроениях человека можно получить, задавая прямые вопросы. Фокус группы широко применяются для проведения маркетинговых и социологических исследованиях (Мельникова, 2003). Эффективно их применение для задач кадрового консалтинга. Прежде всего, для выяснения таких аспектов как приверженность и лояльность компании, принятие внутренней политики руководства, оценки собственных перспектив и намерений в работе с ней. Фокус группа требует профессионального проведения, так же как и ассессмент, так как результаты ее проведения предоставляются в виде экспертной оценки.

Очевидно из вышеизложенного, все приведенные методы имеют свои ограничения, и ни один из них не дает полного представления о том, каким же человеческим капиталом располагает компания. Поэтому была разработана процедуру кадрового аудита, позволяющую получить целостную картину состояния кадров компании. Базой для разработки данной процедуры послужила классическая социометрическая методика по Я.Л. Морено, адаптированная под задачи оценки персонала. Выбор социометрической методики обусловлен тем, что являясь объективной процедурой, она позволяет построить наглядную картину взаимоотношений внутри коллектива, т.е. как бы заглянуть "внутрь" его, сохраняя при этом независимую позицию. Так же как и в классической социометрии, респондентам предлагается заполнить анкету. Вопросы анкеты составлены так, чтобы выяснить профессиональные и коммуникативные качества каждого сотрудника, таким образом, проводится опрос каждого о каждом. Затем проводится аналитическую обработку данных опроса. Формат статьи не позволяет подробнее рассказать об этой методике, единственно хочется подчеркнуть ее высокую информативность и очевидную польза количественной обработки и наглядного представления результатов исследования. Как минимум, становятся очевидными служебные взаимосвязи, фактическое руководство, неформальное лидерство, истинная структура компании, и, разумеется, любые конфликты, даже протекающие в латентной форме. На самом деле становятся очевидными и разнообразные аспекты личных отношений, но профессиональная этика организационного психолога не позволяет включать их в отчет, если они не наносят очевидного ущерба служебному взаимодействию.

В заключении заметим, что какие методы бы ни были избранны для проведения оценок человеческого капитала, крайне желательным является комплексный подход и паритетное сотрудничество внешних консультантов, внутренних организационных психологов и руководства компании.

Литература

1. Аксенова Е.А. Внутрифирменное обучение как метод диагностики организации // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1 / Под ред Т.Ю. Базарова. – М.: ИПК ГС, 1997. – с. 89-93.
2. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Создание и развитие команд, М.: Арбор, 2006.
3. Жуков Ю.М. Коммуникативный тренинг – М.: Гардарики, 2003. – 223 с.
4. Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта, 2002.
5. Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. Академия, 2004. - 302 с.
6. Климов Е.А. Развивающийся человек в мире профессий.— Обнинск, 1993.
7. Мельникова, О. Т. Фокус-группы в маркетинговом исследовании. Академия, 2003.
8. Методы практической социальной психологии: Диагностика. Тренинг. Учебное пособие для вузов / Ю.М. Жуков, А.К. Ерофеев, С.А. Липатов и др.; Под ред. Ю.М. Жукова – М.: Аспект – Пресс, 2004. – 256с.
9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.- 864с.
10. Солнцева Г.Н., неопубликованные исследования, 1998.
11. Стаут С. Управленческий тренинг. – СПб.: Питер, 2002.
12. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423с.

Мицкевич С.В.