Антикризисные стратегии: «позитивные»...

Очевидно, что все изложенные выше принципы останутся теорией, пустым звуком без воплощения их в антикризисные стратегии – систему действий, учитывающих причины, последствия данного кризиса, его

-223-

социальный, экономический контекст, отражение в масс-медиа и, главное, человеческое измерение.

Вот пример, когда организация, попавшая в кризисную ситуацию, приняла к сведению все полезные советы и опыт предшественников, однако, не приведя всё это к оформлению в стратегию, скорее проиграла, чем выиграла. Речь идет о катастрофе нефтяного танкера компании Exxon у берегов Аляски. Как писали эксперты, авария «зацементировала имя Exxon во вневременном зале позора PR». При этом рассматриваются пять основных проблем, возникших перед руководством компании и в общем и целом неправильно разрешенных.

1. Ехать или не ехать на место происшествия. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало па место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц!

2. Где разместить центр по связям со СМИ. Решив, что представители любой уважающей себя информационной структуры будут работать на месте происшествия, руководство компании решило разместить пресс-центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с заявлениями и записями брифингов по всей стране. Однако оказалось, что ближайший к загрязненному нефтью побережью был очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же с четырехчасовой временной разницей с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра кампании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Руководство же фирмы дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока Exxon думала, оппоненты действовали. Один из PR-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: «Они проиграли битву в первые 48 часов».

4. «Общественное лицо» компании. Exxon сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Её заявления иногда противоречили сообщениям из других источников, которые при этом пользовались большим (порою незаслуженно) доверием, чем официальные.

-224-

5. Работа с последствиями. Компания послала чек на $30 тыс. за объективное освещение событий общественному радио Аляски. Радио предпочло не брать деньги, воспользовавшись этим поводом для демонстрации своих принципов. Отказ от «нефтяных денег» вызвал шумный и положительный резонанс. Во многом благодаря ему конгресс США потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Ну а работавшие на компанию во время кризиса сотрудники оказались под прицелом персональной критики...

Вот несколько самых распространенных стратегий с кратким комментарием и примерами удачного/неудачного использования (табл. 10).

Однако все это можно назвать «позитивными» стратегиями, которые предполагают, что всё произошедшее – лишь досадная случайность, следствие непонимания, заблуждения, недостаточной информированности и т.п. Увы, это далеко не всегда так. В случае если, мягко говоря, «не все так просто», разумно использовать стратегии «негативные».

▲

И «негативные»

Вот их классический перечень, не исчерпывающий, конечно, всех вариантов, но дающий, как вы убедитесь, немало возможностей для комбинирования. И вообще, в силу «негативности» многие из них должны использоваться очень аккуратно – или не использоваться вообще.

Ответ аристократа

Это значит: а) ничего не объясняйте; б) не извиняйтесь. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Так поступила компания Intel, когда пользователи столкнулись с проблемами (случайными, по мнению компании) в одной из первых версий процессора «Пентиум». Однако настоящей проблемой оказалось то, что пользователи обратились к компании за помощью и поддержкой. Поначалу они вообще не добились никакой реакции. Затем им сообщили, что с процессором действительно имеются проблемы, но столкнуться с ними может только очень продвинутый пользователь. Только под давлением потребителей и производителей персональных компьютеров, в частности компании IBM, Intel стала проводить политику выборочных замен. Но, в конце концов, когда необходимые технические условия были созданы и время, таким образом, выиграно, замена процессора стала производиться беспрепятственно.

-225-

Таблица 10

Стратегии по выходу из кризиса

Найти другого виновника

Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Фирма, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями:

-226-

«Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано. В похожей ситуации оказалось Лондонское управление транспорта после крупного пожара на станции метро «King´s Cross». Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущерб из-за того, что на станции был использован особый тип краски. Дальнейшее расследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабов пожара. Еще один случай произошел, когда компания Audi обвинила американских водителей в плохой технике вождения в ответ на утверждения, что у её модели «Audi 5000» есть проблема «внезапного ускорения».