Возможности коммуникационного менеджмента в ситуации кризиса: главное – спасти репутацию

Говоря о сценариях разворачивания кризиса, мы должны помнить: сложность кризисной ситуации также в ее динамичности. Кризис – это событие, в течение которого всегда ощущается дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы «консервируется», и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого руководителя всегда лежит дома и на работе план действий в случае возникновения кризисной ситуации – или должен лежать, по крайней мере.

Как же происходит развитие кризиса? По мнению американского специалиста по кризисному управлению П.Маккью, оно всегда идет по единому сценарию.

1. Заинтересованные группы начинают бить тревогу.

2. Средства массовой информации делают эти сообщения достоянием широкой общественности.

3. В ответ бизнес приводит массу данных и заявляет о безопасности товара.

-217-

4. В обстановке нарастающей паники люди начинают из осторожности отказываться от покупок товара и ждут появления более надежной информации.

5. На фоне двусмысленных заявлений регулирующих органов, дающих бестолковые рекомендации, падают продажи.

6. Используя растущую обеспокоенность общественности, группы активистов начинают кампанию борьбы с товаром.

7. СМИ дают некритические сообщения обо всех заявлениях и акциях.

8. Бизнес предпринимает активные ответные действия.

Какими они будут – от этого зависит очень многое в судьбе организации и буквально всё в разрешении кризисной ситуации.

Итак, лучший способ преодолеть кризис – это если не избежать его (что, как мы видели, на самом деле невозможно), то распланировать, предсказать течение и последствия. Конечно, насколько это возможно. Однако, как свидетельствуют западные специалисты, даже известные корпорации с опытным штатом менеджеров зачастую встречают наступление кризиса как нечто «с неба свалившееся». По данным исследований, более 80% специалистов расценивали начавшийся кризис как «внезапный». В то же время, по оценке независимых экспертов, исследовавших более 50 тыс. случаев, действительно внезапны не более 14%. кризисных событий. Остальные случаются в результате «взрыва» так или иначе находящихся во взрывоопасном положении, причем в течение долгого времени, организационных «бомб».

Специалисты Центра управления кризисами университета Южной Калифорнии дают руководителям организаций такой совет: нужно вообразить себя «умными противниками» и задать вопрос «как лучше всего разрушить эту компанию?». Затем вернуться в свое обличье и выстроить контрмеры...

В любом случае, по мнению экспертов, следует руководствоваться старым как мир девизом: «Готовься к худшему – надейся на лучшее» На подготовительном, «профилактическом» этапе антикризисных действий перестараться просто нельзя! Самый непосредственный совет таков; необходимо подготовить антикризисный план! И мы не устанем это повторять. Чем более полным и развернутым он будет, тем лучше.

Но вот случилось... «Заинтересованные группы» и масс-медиа начали свою атаку... Тут-то и вспоминают, как правило, о PR-специалистах о которых долго слышать не хотели, зато теперь ожидают буквально всего и чуточку

-218-

больше. Здесь мы должны четко помнить сами и объяснять нашим заказчикам-организациям: PR в кризисной ситуации может сделать многое, но далеко не все. Да, спасти честь и репутацию организации, обеспечить ей возможность для дальнейшего развития, но нет, не исключить финансовые потери. Они будут в любом случае. И тут уж руководство организации должно четко решить, какие потери предотвратить важнее. Если речь идет только о предотвращении срочных, немедленных трат и убытков - PR должен «постоять в сторонке».

Собственно, находясь в экстремальной ситуации, организация с помощью специалистов по PR призвана решить две принципиальные задачи. Во-первых, информировать общественное мнение о действиях, которые она предпринимает для выхода из кризиса; во-вторых, обеспечивать себя информацией об общественном мнении по поводу принимаемых решений и совершаемых действий.

Первые 24 часа после начала кризиса будут самыми трудными. «Информационный вакуум» примет угрожающие размеры из-за нехватки фактов о происшедшем. Журналисты будут требовать всей «правды», но даже при всем желании члены рабочей антикризисной группы помочь здесь не в силах. В это время сами они будут ждать от оперативного центра сколько-нибудь исчерпывающих сведений и общего подхода к содержанию сообщений для прессы (поэтому-то важно, чтобы в антикризисную группу входил кто-нибудь из руководства организации!), А отношения со СМИ, правильно организованные и выстроенные, приобретают огромную значимость. Вот главное их правило: в кризисных ситуациях особенно неприемлемо сокрытие объективной информации, тем более явная ложь. Необходимо также помнить о «правиле шести часов» – именно в течение этого времени, а лучше куда раньше, вы должны информировать СМИ о кризисе. Нельзя допускать, чтобы это сделал кто-то за вас!

И еще одна заповедь: в основе антикризисных PR лежит метод ведения открытых коммуникаций. Для многих предприятий во время кризиса вопрос – говорить или молчать – является главным. Если организация выбирает молчание – нам здесь делать нечего!

К примеру, мы то и дело слышим, что та или иная западная автокомпания отзывает часть автомобилей определенной марки и года выпуска для ликвидации неполадок. Обходится им это, конечно, «в копеечку». И на первый взгляд, просто вредит репутации. С другой стороны, мы что-то не слышали о подобных акциях со стороны АвтоВАЗа, репутация которого, прямо скажем, с репутацией западных коллег несравнима... Но вот конкретный пример.

-219-

В 1995 г. из-за технических неполадок модели погиб француз – владелец автомобиля «Опель Астра». Корпорация General Motors Europe, куда в качестве филиала входил Opel, тут же приступила к информированию клиентов о бесплатной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число составило 90 тыс.). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей доказали: целевая аудитория восприняла действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них. И с тех пор западные автокорпорации стараются вообще не доводить дела до каких-либо аварий, предпринимая превентивные меры.

Специалисты советуют: в кризисных ситуациях необходимо дать проблеме имя! Иначе говоря, предложить собственную версию происходящего, пока этого не сделали ваши противники. Допустим, история с «Опелем» получает имя «безопасность», а могла бы – «ненадлежащее качество» или «преступная халатность». Ведь, как ни парадоксально (но лишь на первый взгляд), утверждают специалисты по коммуникациям, «факты ничего не значат». Дело в том, что факт как таковой содержит в себе удивительно мало смысла, если его не рассматривать в сочетании с некоторыми другими фактами или не указать на его значение. Установить смысл, значение собранной информации: фактов, цифр, документов – в этом и состоит задача создания версии. Любой отдельный факт – лишь фрагмент общей картины, а осмысленные решения, как правило, могут приниматься на основании картины в целом.

▲