Визначення показників, необхідних

для побудови матриці "Мак Кінсі" щодо СГП “гідравлічне електрообладнання” фірми "Дженерал Електрик"

 Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7,8,9:

• квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

• квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

• квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на неприваб­ливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору урожаю — після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх лікві­дації.

Характеристика стратегічних зон надана в табл. 5.7.

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці "Дженерал Електрик" представлені на рис. 5.10.

Конкурентоспроможність СГП

Висока       Середня     Низька

Рис. 5.9. Виділення стратегічних зон у матриці “Мак Кінсі”

Таблиця 5.7

Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею "Мак Кінсі"

Рис. 5.10. Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі"

Переваги матриці "МакКінсі —Дженерал Електрик":

  • порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

• дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

• пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

• вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу під­приємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

• визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

• побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу,

які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

• іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 4,5,6 квадрати).

МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ