Основні типи організаційних культур міжнародних корпорацій.

Орієнтація культури ведення бізнесу – орієнтація на угоду( на виконання завдання) чи на взаємовідносини ( на людей ).

1) культури орієнтовані на угоду: ПН Європа, Німеччина, Великобританія, ПН Америка, Австралія та Нова Зеландія.

2) помірно орієнтовані на угоду: ПД Африка, ПД Європа, ЦН та СХ Європа, Чилі, ПД Бразилія, ПД Мексика, Сінгапур, Гонконг

3) орієнтовані на взаємовідносини:країни арабського світу, Африка, Латинська мерика, Азія

Формальна культура – виключно ієрархічна організація, що відображає відмінності у статусі і владі (більшість країн Європі та Азії, регіони Середземного моря та арабський світ, Латинська Америка)

Неформальна культура – егалітарна організація, в якій усі рівні з незначною різницею у статусі і владі (Австралія, Данія, США, Канада, Норвегія, Ісландія, Нова Зеландія)

Поліхронна культура – культура з гнучким відношенням до часу (Арабський світ, Африка, Латинська Америка, ПД та ПД-СХ Азія)

Монохронна культура – жорстке відношення до часу (ПН Європа, Німеччина, Японія, ПН Америка)

Помірно монохромні: Австралія, Нова Зеландія, Росія та більшість країн Східної та Центральної Європи, Південна Європа, Сінгапур, Гонконг, Тайвань, Китай, Південна Корея

Ступінь експресивності – емоційна характеристика між особового спілкування чи комунікації

1) Експресивні культури: Середземноморський регіон, Південна Європа, Латинська Америка

2) Варіативно-експресивні: США та Канада, Австралія та Нова Зеландія, Східна Європа, Південна Азія, Африка

3) Стримані культури: Східна та Південна Азія, Північна Європа, Німеччина

Вербальна комунікація – спілкування за допомогою слів та їх значень

Особливості вимірів ділової культури в Україні.

Було здійснено дослідження за методикою Г. Гофстеда за трьома показниками: дистанціювання влади, уникнення невизначеності та співвідношенням між колективізмом і індивідуалізмом. За цими показниками українські менеджери перебувають посередині між індійськими та польськими менеджерами. Це означає виникнення потенціальних конфлікти у взаємодії українських і західних менеджерів як у міжнародних корпораціях, так і у незалежних партнерів.

Переважна більшість фахівців оцінює стан менеджменту в Україні як кризовий, що включає і невідповідність значної частини керівників підприємств наявним вимогам. За результатами досліджень існує конфлікт між діловими культурами України і Заходу, основою якого є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння вітчизняними менеджерами бізнесовою мовою. Б. Будзан звертає також увагу на конфлікти між підприємцями та інвесторами, що виникають через неоднакову участь в управлінні і капіталі організації. Менеджери часто ухвалюють рішення виключно в особистих інтересах, що спричиняє їх конфлікти з працівниками та ін.

Місцева культура стає предметом активного впливу з боку менеджменту корпорації в напрямі гармонізації взаємодії культур. При цьому використовують різноманітні інструменти: навчання, робота в міжнародних командах, стажування у відділеннях інших країні т. ін. Перший аспект культурного середовища (контексту) міжнародного менеджменту є пасивним, оскільки культура не змінюється, а другий — активним.

Суть міжнародного стратегічного планування.

Стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

- утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

- потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;

- належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

- координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;

- детальному опрацюванні проблем, пов’язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:

- економічний імператив;

- політичний імператив;

- якісний імператив;

- адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політ. імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпе-чення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (вик-ня корпорацією «Тойота» амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий рівень деферентності).

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій.

Існує чотири стратегічні профілі діяльності ТНК : етноцентризм, поліцентризм, регіоцентризм і геоцентризм.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм - стратегічні рішення змінюються в різних країнах, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - об'єднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм - інтеграція рішень в єдину глобальну систему.

ТНК в процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації : 1) початковий; 2) локальних ринкових експансії; 3) транснаціональний. Кожен з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але і відмінностями в орієнтації вищого менеджменту. Відповідно до моделі, розробленої Говардом Перлмуттером за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі, фірми, що не мають міжнародного досвіду, використовують етноцентризм (Е), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підлеглих діяльності на внутрішньому ринку. Велика частина сучасних ТНК використовує концепцію геоцентризму(G), що передбачає співпрацю між штаб, - квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Регіоцентр. орієнтація хар-на у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харч. пром-ті, сфері телекомунікацій, метал-гії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандарт-ції упр-ких процедур.

Етноцентризм.

1. Місія  - Прибутковість, Життєздатність;

2. Стратегія - Глобальна інтеграція;

3. Характер управління - Зверху вниз;

4. Організаційні структури- Ієрархія продуктових відділень

5. Культура - Країни походження

6. Технологія- Масове виробництво

7. Маркетинг- Продукція країни- походження

8. Фінанси - Репатріація прибутку

9. Персонал - Ключові посади представники країни походження.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є гол-ми в стратег. ріш-нях.

Етноцентризм є характерним для інтернац. компаній.

-Вище кер-во орієнт-ся на абсолют. приріст матер. компанії; заруб. філіали ств-ся, як правило, тільки для забезпечення постачання або збуту.

-Зарубіжні ринки ТНК розглядає тільки як продовження ринку базування материнської компанії.

-Висока центр-ція прийняття упр-ких рішень на рівні матер. компанії.

-Сильний контроль з боку матер. компанії.

-Перевага надається співвітчизникам в заруб філіалах. Робітники країни базування ТНК признач-ся на всі можливі посади за кордоном.

-Складна організац. стр-ра матер. компанії, проста – у заруб філіалах.

-Вел. обсяг наказів і розпоряджень на адресу філіалів.

Поліцентризм.

1. Місія - Громадське визначення (легітимність);

2. Стратегія- Національна чутливість;

3. Характер управління - Знизу вгору;

4. Організаційні структури- Ієрархія географічних відділень

5. Культура - Країни господаря

6. Технологія- серійне виробництво

7.Маркетинг - Локальні продукти

8. Фінанси - Утримання прибутку

9. Персонал - Ключові посади місцеві

Поліцентризм – стратег. ріш-ня змін-ся від кр-ни до кр-ни, в яких діє компанія.

Є характерним для мультинац. корпорацій.

-Об’єднання компаній ряду країн на виробничій або науково-тех. основі. Вел. ступінь незал-ті при провед-ні операцій в кожній з країн. Філіали є великими і зд-ть різном. види дія-ті, в т.ч. і виробничу.

-Заруб ринки часто є більш важл. сектором дія-ті ТНК в порів-ні з внутр. ринком.

-Децентр-ція окр. ф-цій упр-ня. Делегування повноважень дочірнім фірмам. Упр. ріш-ня прийм-ся на основі тісної коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філіали, як правило, є автономними.

-В заруб. філіалах переважають місц. менеджери.

-Орг. стр-ра має вис. рівень незал-ті філіалів.

-Невел. поток інф-ції матер. компанії і із неї, новел. поток між філіалами.

Регіоцентризм.

1. Місія - Прибутковість і громадське визначення;

2. Стратегія- Регіональна інтеграція і національна чуйність;

3. Характер управління - Переговори на місцевому рівні4

4. Організаційні структури- Продуктово-географічна матриця

5. Культура - Регіональна

6. Технологія - Гнучке виробництво

7. Маркетинг- Регіональна продукція

8. Фінанси - Регіональний розподіл

9. Персонал - Регіональна ротація

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіон. відділень.

ТНК орієнт-ся не на ринки окр. країн, а на регіони, напр.-д, на всю Зах. Євр. Незважаючи на те, що заруб. філіали в цьому вип.-ку розміщ-ся в окр. країнах, вони орієнт-ся на весь регіон.

Якщо розглядати регіоцентризм як один із способів підбору персоналу МНК, то у рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятися регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовується, коли товари фірми продаються по всьому світу без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів. 

45. геоцентрична,

 або глобальна (G)- стратегічна орієнтація ТНК, яка передбачає співроб-во між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як заг-м, так і локальн. задачам фірми. Більш-ть суч. ТНК прагнуть викор-ти концепцію геоцентр-зму в упр-ні своєю заруб. дія-тю. Геоцентризм – інтегрування рішень в єдину глоб. сис-му.

Є хар-м для глоб. корпорацій .

-Інтеграція в єдине ціле дія-ті, що зд-ся в різних країнах. Н-д, в різних країнах можуть вироблятися склад. частини одного виробу. Матер. компанія є не центром, а однією із склад. частин корп-ції.

-Ареною дія-ті є весь світ.

-Вис. децентр-ція прийняття рішень при тісній коорд-ції між матер. компанією і філіалами.

-Філілали, як правило, є автономними.

-Найкращі робітники з усіх країн призначаються на будь-які посади.

Досить складна орг. стр-ра з автоном. філіалами.

-Знач. потоки інф-ції матер. компанії і із неї і між всіма філіалами.

Таблиця стратегічний профіль МК

1.Характеристика Місія

Геоцентризм - Прибутковість і громадське визначення;

2. Характеристика Стратегія

Геоцентризм - Глобальна інтеграція і національна чуйність.

3. Характеристика Характер управління

Геоцентризм - Переговори на всіх рівнях

4.Характеристика Організаційні структури

Геоцентризм - Мережа організацій

5.Характеристика Культура

Геоцентризм - Глобальна

6.Характеристика Технологія

Геоцентризм - Гнучке виробництво

7.Характеристика маркетинг

Геоцентризм

8.Характеристика Фінанси 

Геоцентризм - Глобальний розподіл

9.Характеристика Персонал  Геоцентризм - Глобальна ротація

46. Визначення типологізації міжнародних стратегій є дуже важливим питанням, адже їх класифікація, розуміння переваг і недоліків кожної в подальшому буде базою для вибору найоптимальнішої з них.

З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл.

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ

47. Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.

1. Місія фірми – гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:

1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;

2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.

Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;

-вироблюваною продукцію;

-конкурент. перевагами.

Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.

Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;

2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Приклади місій:“Сіменс” – ми потрібні кожній сім’ї.“Дженерал Електрік” – ми забезпечуємо краще життя.

2)Формування цілей.

Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв’язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.

Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:

1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.

2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.

По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?

4)Внутр-організац. аналіз.

Система планування в міжнародних корпораціях.

Для оправ. даного пит. важл. сприйняти принципову особл. стратег. плануван. в міжн. корп.. Вона полягає в тому, що міжн. комп. доводиться при розробці стратегій роб. скл. вибір між глобалізац. та нац. відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.

Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідж. практики міжн. менедж. виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світ. стандартам, а отже, і прибут­ковішим, з одного боку, та зважувати на різницю нац. смаків своїх споживачів — з іншого. Виходячи з цих 2-х протилежних підходів, корп. може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місц. споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратег. рішень.

Рис. Матриця «глобалізація — національна відданість»

Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але скл. комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов’язані з нарощуванням р-ня міжн. стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управл. якістю і контролю і пристосовуватись до особл. окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіон. диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжн. корп., оск. він за своєю природою є міжкульт. та асоціюється з формулою локалізації глоб. фокусу.

Прагнучи опанувати навички стратег. планув. у міжн. корп., важливо відрізняти 2 види конкур. переваг. 1-й пов’яз. зі здатн. фірми додати до продукції певну дод. цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунт. на ефект. науково-тех­н. розробках корп., що забезпеч. унікальні х-ки прод. і є осн. стратегії диференц. 2-й тип переваг полягає у можлив. корп. зменш. виробн. витр. і являє собою осн. стратегії зменш. витрат.

Наприк. вивч. пит. важливо звернути увагу на стратегію глоб. розміщення, що дозволяє міжн. корп. привести в дію такі фактори збільш. прибутковості, які недоступні для нац. під-ств:

1.Передача заруб. відд. базових знань і навичок, які не піддаються швидк. відтворенню чи імітації конкурентами.

2.Економія на розташув. комп. та її підрозділів шляхом розміщення вир-ва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створ. цінностей можуть здійснюватись ефектив­ніше і формув. на цій осн. глоб. мережі.

3.Вик-ня кривої досвіду, що являє собою сист. скорочення вир-х витрат протягом усього житт. циклу прод. шляхом набуття досвіду вир-ва й реалізації продук­ції та економії за рах. розшир. масшт. бізнесу.

Скл. глоб. розміщення вир-ва наведені на рис.

Рис. Складові глобального розміщення виробництва

49.Особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.