Практична робота № 10 Управління змінами в організації

Мета роботи: навчити студентів визначити роль керівництва в процесі реалізації стратегії, визначити необхідність змін та навчитися управляти опором змінам.

Студент повинен знати: визначення опору змінам, його ознаки та методи управління.

Студент повинен вміти: визначати роль керівництва в процесі реалізації стратегії та використовувати методи управління опором змінам.

Інформування: Реалізація обраної стратегії пов'язана зі здійсненням в організації стратегічних змін. Практика проведення таких змін показує, що найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі і культурі організації. Поведінка менеджерів, відповідальних за реалізацію стратегії, і реакція співробітників на зміни можуть сильно відрізнятися. Роль менеджера полягає у проведенні необхідних організаційних змін, спрямованих на адаптацію фірми до зовнішнього середовища. При цьому він зобов'язаний, з одного боку, передбачати події, ініціювати зміни, допомагати підлеглим усвідомити свої вигоди в результаті змін, а з іншого боку - менеджер несе відповідальність за групову рівновагу в організації.

Під опором змін розуміються ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин опору звичайно відносять:

- відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами (непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);

- неприйняття методів проведення змін (обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін);

- відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Найбільш інтенсивний опір виникає за наявності всіх трьох приводів, тобто коли працівники не згодні з природою змін, методами їх проведення і не бачать особистих вигод від змін.

Персональні цілі, що у результаті виникнення загрози їх реалізації можуть спровокувати опір змінам:

- влада і контроль за ресурсами підприємства;

- гроші (підвищення прибутку або того, що може замінити прибуток);

- престиж (відповідальність за просування, наймання і звільнення);

- умови (уникання умов, що можуть потребувати додаткових персональних зусиль);

- безпека роботи (захист від можливої втрати своєї посади);

- фахова компетенція (чекання від товаришів по службі знань, технічного професіоналізму, фахового етичного поводження).

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися. Менеджери, крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація. Рівень індивідуального опору при зміні структури і культури організації залежить від сили особистості, рушійних мотивів і ставлення до змін.

Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання. Основні особливості групового опору: менеджери чи фахівці, працюючи в групах над одним завданням, маючи спільні обов'язки, з часом формують спільні погляди, подібні поведінкові норми і системи цінностей, що захищають їхнє положення в організації; окремі групи можуть об'єднуватися в спілки, які впливають на всю організацію. Наука про поведінку окремих груп стверджує, що сила групового опору прямо пропорційна характеру і масштабу загрози її влади, ступеню порушення визнаних нею цінностей і норм поведінки.

Вищевикладене дозволяє зробити висновок про те, що опір є природною реакцією груп індивідів на зміни, що відбуваються н організації. Опір пов'язаний у першу чергу з порушенням організаційної культури і структури влади в організації.

Зміни неминучі, але вони рідко сприймаються без протестів. Опір змінам — звичайна людська реакція. Причин цьому багато і їх часто важко визначити. Однак, незважаючи на те, є опір відкритим чи таємним, його треба сприймати, як матеріал для подальшого розгляду. Часто менеджери навіть не знають про причини виникнення опору. Нижче наведено список найбільш поширених причин виникнення опору змінам.

Обмежені особисті інтереси. Кожний співробітник організації поводиться таким чином, щоб реалізувати ті цілі, які він вважає для себе найбільш важливими. Отже, у тому ступені, у якому зміни являють собою загрозу для статус-кво, індивідууми (групи) чинять опір змінам, якщо вони вірять, що втратять щось цінне в разі їх запровадження. У такій ситуації працівники зосереджені на власних інтересах і лише частково звертають увагу на загальні цілі підприємства.

Відсутність розуміння і довіри. Люди також схильні до опору, якщо вони не розуміють встановлених цілей або запланованих змін. Несприйняття нового може виникнути через відсутність довіри між групами, що ініціюють зміни, і тими, хто адаптує їх у процесі модифікації. Недовіра і підозри часто є результатами чуток або перекрученої інформації. Персонал перебуває під постійним тиском змін і через це йде на різноманітні вчинки з метою стабілізації становища. Люди стають роздратованими, цинічними і недовірливими. Невпевненість штовхає їх на байдужість і постійні скарги.

Важливо зауважити, що люди чинять спротив не змінам, як таким, а непевності у їх доцільності та невизначеності результатів. Такому опору легше запобігти, ніж його усунути. Тому дуже важливо пояснити робітникам, чому запроваджуються зміни і як вони вплинуть на них.

Різні оцінки. Опір змінам часто виникає, коли робітники по-різному оцінюють можливі втрати і вигоди. Для того, щоб зміни були сприйняті доброзичливо, люди повинні знати, що саме конкретна інновація означатиме для кожного персонально і для підприємства в цілому.

Різні оцінки інноваційного процесу призводять до того, що інформація про зміни є неадекватною. Це типовий випадок, коли окремі співробітники мають різні рівні інформованості про зміни. Однак виникнення опозиції змінам не завжди погано. Конструктивна опозиція, подана шанованими співробітниками підприємства, є гарною нагодою для переоцінки ситуації і може вберегти підприємство від непродуктивної роботи, навіть від краху у результаті невірно продуманих змін.

Низька спроможність до змін. Опозиція змінам може виникати через низьку спроможність до сприйняття змін. Невідомі наслідки змін можуть становити психологічну загрозу для багатьох індивідів, викликаючи їхнє протистояння у такому ступені, який загрожує почуттю самоповаги. Неспокій працівників може бути пов’язаний з нездатністю виробити нові навички і тип поводження, необхідні на новій посаді.

Якщо керівництво прийняло рішення проводити зміни, то опір, незалежно від причин його прояву, необхідно переборювати. Наведемо деякі прийоми, за допомогою яких можна зменшити або цілком усунути опір.

Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких дій:

- виявлення всіх сил, що діють в організації, й оцінка їхнього значення;

- підвищення потужності підтримуючих сил;

- додавання нових сил, що підтримують зміни;

- послаблення дії стримуючих сил;

- усунення деяких сил, що перешкоджають змінам.

Слідом за початком змін йде період адаптації до них співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці. На цьому етапі виникає багато проблем, відбуваються конфлікти, порушуються раніше вироблені процедури і зв'язки, чується гостра критика проведених змій. Менеджери повинні пам'ятати, що необхідний час для відновлення групової роботи й ефективності.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі:

- відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;

- створення «стартового майданчика» (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, меморандуми, доповіді, акції);

- забезпечення підтримки працівників (надання додаткової інформації про суть змін, очікувати позитивні результати);

- дії, спрямовані на забезпечення підтримки нововведень (підвищення зарплати, преміювання, просування по службі);

- кооптація (забезпечення працівнику, який чинить або налаштований чинити опір змінам, провідної ролі у розробці відповідних рішень);

- маневрування з метою зменшення опору змінам (створити робочі групи з працівників, заохотити їх, висловити подяку, запровадити гнучкий графік змін).

- залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змій, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;

- у деяких ситуаціях доречні і відносно ефектніші додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;

- виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;

- примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.

Вплив на неформальні відносини та стосунки дає змогу створити передумови більш або менш успішної стратегічної діяльності, якщо під час розробки та реалізації „стратегічного набору” належна увага приділяється соціально-психологічному забезпеченню стратегічного управління (СПЗ СУ). СПЗ СУ має на меті сприяння розвитку організації відповідно до обраних стратегій.

Одним із важелів впровадження стратегічного організаційного розвитку є стратегічна поведінка, яка базується на основі стратегічного мислення.

Завдання 1: Дайте характеристику наступним ознакам опору:

Відмова –

Відкладання „на потім” –

Невизначеність –

Стратегічна неефективність –

Відступ –

Саботаж –

Ігнорування –