Опр-е эк-ких характеристик отраслевого окр-я

2) оценка степени конк-ции в отрасли

3) выявление движущих сил конк-ции

4) опред-е ключевых факторов успеха

1) исслед-ся размеры рынка, масштабы конк-ции, темпы роста рынка, темпы технол.измен-ний, структура конк-ции, средняя отраслевая прибыль

2) проводится анализ 5и конкурентных сил по Портеру: соперничество среди конкурирующих предприятий, конкуренция со стороны тов-заменителей, угроза появления новых конкурентов, эк-кие возможности поставщиков, эк.возм-ти покуп-ей.

Каждая сила оценивается как положительно или отрицательно влияющая.

3) опр-ся движ.силы конкуренции. Суть — имеются факторы внеш.среды, действия кот.определяют напр-е и интенс-ть отраслевых изменений.

К движущим силам относят:

- изменение динамики спроса

- изм-е в составе покуп-лей

- скорость примен-я продуктовых и технол.инноваций и маркетинговых

- снижение/возрастание неопределенности и риска

- темпы глобализации рынка

Опр-ся доминантные движ.силы (4)

4) ключевые факторы успеха — общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализ.кот.дает возм-ть улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

4) Анализ внутр.среды предприятия

процесс комплексного анализа внутр.рес-ов и возможностей предприятия, направл.на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявл-е страт.проблем (2я часть свот)

Принципы внутр.анализа: системность, комплексность, сопоставимость, уникальность.

Сильные стороны пр-я — ресурсы пр-я и опыт (н-р, высококвалифицированный персонал)

Слабые — недостатки и ограничения, кот.препятствуют успеху (узкий ассортимент. Отсут-е скидок)

Оценка сил.и слаб.сторон всегда делается в ср-нии с рын.лидером.

В рез-те опр-я сил.и слаб.сторон предприятие должно сформ-ть главные достоинства/уникальные преим-ва.

Уник.преим-ва: осязаемые, неосязаемые(связан с людьми:опыт, квалиф., не связан: распол-е пред-я)

В соответствии с критериями времени уникальные преим-ва делятся на 3 вида:

- отработавшие — уже взяты на вооружение конк-ми, превратились в отраслевые стандарты

- неперспективные — в ближ.буд-ее могут стать широкодоступными

- устойчивые — пр-е их может защищать на протяжении длит.времени. База для разработки стратегии

Цепочка ценностей Портера — сумма, кот.потребители согласны уплатить за товар/усл.

Цепочка ценностей деят-ти пр-я делится на 2 вида: основная (пр-во, распр-е прод., маркетинг, хранение, сервис и монтаж), вспомогательная (инфраструктура, упр-е перс., технологич.разв-е, мат-тех.обеспеч.)

Суть анализа: кажд.из видов деят-ти оказ.вл-е на др.и может способствовать сниж-ю затрат.

Т.о., повысить конк-ть пр-я можно совршенствуя или исключая отдельные эл-ты или связи.

5) Минцберг изучал, каким образом выбирают стратегии рук-ли.

3 типа действий рук-ля при выборе стратегии:

- Предпринимательский — процесс выбора страт-и осущ-ся подсознательно. Недостаток — текущие проблемы отходят на 2 план. Дост-во — уник-ть, гибкость.

- Адаптивный — решение прин-ся на основе опыта. Дост-во — множество различных спец-тов, недостаток — не уделяется вним-е новым возм-ям предприятия.

- Плановый — разработка различных сист.планов (краткосроч., средне, долго-), + учит-ся текущие дела

6) сущ-ет 2 противоположных взгляда на понимание стратегии:

- стратегия — конкрет.долгосро-й план достижения целей

- стр-ия — качественно определенное напр-е развития пр-я.

С теч.времени в люб.стратегию будут вноситься изменения

Классификация стртегий:

Иерархия стратегий:

- корпоративные (как пр-ло, диверсификация — распр-е хоз.деят-ти на новые сферы, бывают связанные (вертикальные и горизонтальные) с осн.пр-вом и несвязанные (конгламератные, центрированные).

- деловые (связаны с завоеванием конк.преим.внутренних и внешних. Это стртегии концентрации, дифференциации, лид-ва в издержках, раннего выхода на рынок)

- функциональные (стратегии различных функцион.подразделений — стр-я упр-я персоналом, произ-ва, маркетинга, сбыта, НИОКР, финансов)