Власть и способы ее реализации.

Руководитель должен развивать и применять власть для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным. Но в экономической теории и менеджменте чаще говорят не о власти, а об отношениях, правах, полномочиях, влиянии или о силе воздействия субъекта на объекты своей деятельности: на людей или на вещи.

 Какой бы формой организационной деятельности мы не интересовались, прежде всего, мы стремимся узнать, кто возглавляет соответствующую организацию. Джордж Гэлббрейт власть на предприятия увязывает с собственность на факторы производства. Анализ различных подходов дан в его работах «Новое индустриальное общество» и др. Власть он определяет как способность одного человека или группы людей навязывать свои цели другим. Ее наличие порождает три вопроса:

1. Кто обладает этой властью (т.к. это не всегда очевидно)?

2. Для достижения каких целей ее используют?

3. Каким образом добиваются согласия или повиновения всех остальных?

Так или иначе, власть сводиться к весьма реальной возможности влиять на поведение других.

Руководителю и менеджеру нужно уметь проявлять власть, потому что он зависит от людей, как в рамках своей команды, так и за ее пределами, а от них зависят результаты труда. Власть - это один из главных рычагов влияния руководства на человека, группу, их деятельность и ее результаты. Влияние - это поведение и отношение одного человека, которое может менять поведение и отношения другого человека. Если руководитель не владеет достаточной властью, чтобы влиять на подчиненных, он не может получать ресурсы, которые нужны для определения и достижения целей через других людей. Поэтому власть – это необходимое условие для успешной деятельности предприятия. Власть может иметь разные формы:

1. Власть, которая основывается на принуждении. Исполнитель знает, что руководитель может наказать так, что удовлетворение какой-то потребности станет нереальным.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель знает, что руководитель может удовлетворить какие-то потребности.

3. Экспертная власть. Исполнитель знает, что руководитель имеет специальные знания, которые помогают удовлетворить потребности.

4. Эталонная власть. Характеристики или черты руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким, как его руководитель. Эталонная власть – это влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств или способностей руководителя.

По традиционной системе классификации стиль руководства может быть автократическим (одна крайность) и либеральным (другая крайность), т.е. стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и зачастую без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных. Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к работникам теорией «Х», согласно которой:

- люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

- у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

- больше всего люди хотят защищенности;

- чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ максимально централизует полномочия и почти не дает им свободы в принятии решений. Он требует, чтобы о всех делах докладывали ему, единолично принимает решения или отменят их, большинство вопросов решает сам, преимущественно отдает приказы, наказаниям подчиненных. Излишне требователен. Отношения в коллективе его не интересуют. Общение с подчиненными специально ограничивает. В общении бывает нетактичен и груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным. Принимает решения за всех.

Представления демократического руководителя о работниках Мак Грегор назвал теорией «У»:

- труд – процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к работе. Работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться как наказание, если условия работы благоприятные;

- если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль;

- от вознаграждения зависит стремление человека к достижению целей, и наивысшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению;

- способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

- обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять на себя, ее в зависимости от условий.

Демократ предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, самовыражения. Он избегает навязывания свой воли подчиненным, решает дела советуясь с ними, многие вопросы выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только самые срочные. Такой руководитель к подчиненным чаще обращается с просьбой, советом, реже – приказывает. Требователен, но справедлив. В коллективе старается создать хорошие отношения между людьми, а при необходимости – отстаивает их интересы. Прислушивается к критике. Стремиться, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Либеральный стильуправления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, который постоянно ожидает указаний сверху и даже требует их. Либералу нередко приходится уговаривать своих подчиненных выполнить ту или иную работу, сам же он не часто берется за выполнение сложного дела. Нередко стремиться к снижению своей ответственности, контролирует работу от случая к случаю. Недостаточно общителен. Критику выслушивает, но, как правило, ничего не делает. Не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. К делу относится формально.

Выделяется еще такой тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т.е. выступает, по существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идеи своих подчиненных, высказывая свои суждения лишь тогда, когда его попросят.

Менеджер, который хочет работать более эффективно, должен применять все стили руководства, исходя из условий, в которых оказывается организация. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. Эффективным можно считать стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль не может считаться самым эффективным, а наиболее квалифицированные руководители – это те, которые могут вести себя по-разному в зависимости от реальной обстановки. Это и составляет сущность ситуационного руководства.

7.2 Формы и методы проявления власти и личного влияния в работе менеджера. 

Туманные приказы.Это общие и не уточненные указания типа: «Всем известно, что надо работать лучше». Такие приказы не имеют шансов привести к необходимому результату.

Уговоры.Руководитель обращается к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, используя такие выражения как: «Если не улучшим качество продукции, потеряем выгодного клиента». Этот подход может быть эффективным, если он хорошо применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение. Но он полезен только тогда, когда человек понимает и разделяет убеждения и ценности руководителя и организации.

Угрозы. Основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом. На короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе, т.к. тактическая мера – угроза – вызывает борьбу воли двух людей, и будет обязательно проигравший.

Просьбы. Руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры человека и обеспечивать себе сочувствие, например, такими фразами: «Пожалуйста, обязательно обеспечь именно сегодня этот объем работ, а то у меня будут неприятности». Этот метод будет иметь успех в том случае, если между руководителем и подчиненными хорошие отношения.

Подкуп.Руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. Можно предложить отгул, или уменьшить объем работ на следующий день. Этот подход, в определенном смысле честный и срабатывает, если не нарушается честность. В противном случае метод становится обманным и может восприниматься работником с насмешкой.

Требование.В корректной форме отдается приказ. (Будьте добры, увеличьте производства с 500 до 1000 шт. именно этой продукции в день). Этот подход не оригинален, но у него есть преимущества, а именно – простота и демонстрация уважения к другому человеку.

Четкие указания.Руководитель, который заботится о том, чтобы давать четкие указания, может использовать фразу: «Увеличьте производства с 500 до 1000 шт. именно этой продукции в понедельник». Этот подход может вызвать обиду, но у него есть преимущество четкости.

Каждый из этих методов может сработать, а именно поэтому большинство менеджеров пользуются всеми. Но почему же некоторые руководители более эффективны в работе, чем другие. Для тех, кто эффективно отдает приказы, характерны следующие черты:

- они ясны и конкретны в своих указаниях;

- они с уважением общаются с человеком;

- они готовы встретить проблемы, положить их на стол и проработать;

- они имеют репутацию человека честного и справедливого в общении с другими людьми.

Для достижения цели руководители прибегают к методам убеждения либо принуждения. Самое большое преимущество метода убеждения заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он постарается выполнить больше минимальных требований, т.к. считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, выполнит его, но по минимуму. Поэтому наиболее эффективно использование влияния путем убеждения:

- постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям;

- начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;

- постарайтесь создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности;

- попросите немного больше, чем вам нужно и, по-видимому, получите столько, сколько вам нужно. Но если запросите слишком много, можете ничего не получить;

- говорите, сообразуясь с интересами слушателей;

- если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последним, имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Следует отметить, что в некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

Влияние через участие дает даже больше чем убеждение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, менеджер направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние имеет успех потому, что люди вдохновленные потребностями высокого уровня работают, как правило, усерднее.

Участие в принятии решений апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успеху, самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности.

3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.

4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

В бизнесе и предпринимательстве широко распространены харизма и влияние через разумную веру. В противоположность безличному «должностному» влиянию, харизматическое влияние целиком личное. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. А на уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим не лидера или вызовет к нему уважение.

Некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности получают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3. Независимость характера. В его стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

4. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

5. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими собой и ситуацией.

Руководитель, менеджер, слывущие харизматическими личностями, могут иметь и использовать власть примера, быть реальными лидерами, проявляя следующие лидерские качества:

1. Интеллектуальные способности: ум и логика, рассудительность, проницательность, оригинальность, концептуальность, образованность, знание дела, речевая развитость, любопытство и познавательность, интуитивность.

2. Черты характера личности: инициативность, гибкость, бдительность, созидательность и творчество, честность, личностная целостность, смелость, самоуверенность, уравновешенность, независимость, самостоятельность, амбициозность, потребность в достижениях, настойчивость и упорство, энергичность, работоспособность, агрессивность, стремление к превосходству, обязательность, участливость.

3. Приобретенные умения:заручаться поддержкой, кооперироваться, завоевывать популярность и престиж, такт и дипломатичность, брать на себя риск и ответственность, организовывать, убеждать, менять себя, быть надежным, шутить и понимать юмор, разбираться в людях.

(Как же распознать лидера?).

Ключевые черты лидера.

Энтузиазм.Эта черта подразумевает оптимизм и надежду. Еще ни один пессимист не становился крупным лидером. Для пессимиста любые возможности полны трудностей, оптимист в каждом препятствии видит открывающиеся возможности.

Надежность. Лидер честен и открыт во всех своих делах и взаимоотношениях. Он должен быть достоин доверия тех, кто следует за ним. Лидер должен быть глубоко порядочным человеком.

Дисциплинированность. Он способен вести за собой других, потому что сам умеет подчиняться приказам. Человек с задатками лидера буде работать, когда другие попусту тратят время, будет учиться, когда остальные спят.