Методы оценки работы HR подразделения

Экспертная оценка. Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т.д. Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках.

Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI onHumanCapital). Данный показатель рассчитывается по формуле: ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%. Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

Метод бенчмаркинга. HR-Benchmarking – это сравнение показателей в области управления персоналом с опытом других компаний. Таким образом, при использовании этого подхода показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях-участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. Исследование проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую можно сравнить с собственными показателями HR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с неготовностью компаний предоставлять вовне конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.[4]

Методика Джека Филипса. В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала.

· Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.

· Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.

· Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

· Показатель удовлетворенности - число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.

· Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

По мнению консультантов, методика Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто.

3.2 Показатели эффективности HR-функций:

Приведенные ниже показатели рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники (специалисты, ИТР), рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры.

1. Бюджет HR службы

· Затраты на обучение как % от затрат на персонал

· Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % затрат на персонал

· Затраты на внешних провайдеров как % затрат на персонал

2. Поиск и подбор персонала

· Движение персонала (% общего количества увольнений и перемещений от общей численности)

· Текучесть кадров (% уволенных по собственному желанию от общей численности)

· Текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как % от общего количества уволенных)

· % уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и др.)

· % уволенных, по независящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.)

· % вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий)

· Конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место

· Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, шт.

· Среднее время заполнения вакансии, дней

· Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.)

3. Мотивация и стимулирование

Количественные показатели оценки:

А). Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

· Продажи на сотрудника

· Прибыль на топ-менеджера

· Фонд оплаты труда как % от оборота

· % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников)

· % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников)

· % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подраздедения/отдела (от общей численности сотрудников)

· % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату Компании (от общей численности сотрудников)

· Наличие в организации системы грейдов

· Стоимость льгот и компенсаций как % от совокупного компенсационного пакета

Б) Удовлетворенность сотрудников:

· Доля постоянных выплат (как % от общих затрат на оплату труда)

· Соотношение фиксированной и переменной частей

· Зависимость роста доходов от роста продуктивности

· Разница в окладах худших и лучших среди равных

· Показатель текучести персонала

· Процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)

В). Привлекательность предложения на рынке

· Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации

· Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами

· Конкурс на открытую вакансию

· Коэффициент принятия предложений кандидатами

Качественные показатели:

· Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметром)

· Исследование организационной эффективности

· Экспертные заключения и наблюдения

4. Обучение и развитие персонала

· Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы)

· Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года)

· % сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников)

· % сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию

· Затраты на обучение одного сотрудника, руб.

· Средняя стоимость одного часа обучения, руб.

· % сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников)

· % сотрудников, охваченных системой наставничества/ коучинга (от общей численности сотрудников)

· % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ)

· Стоимость обучения в процентах к выплатам

· Общее число тренинговых часов

· Среднее число тренинговых часов на сотрудника

· Количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам

Кадровый резерв

· % вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв)

· % позиций, на которые имеется кадровый резерв

· % резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва)

· Текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как % от общего состава резерва)

Оценка персонала

· % позиций для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей

· % сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем, и др. (от общего числа сотрудников)

· % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников)

· % сотрудников, проходящих независимую оценку: прохождение ассессмент-центра, 360, индивидуального ассессмента (от общего числа сотрудников)

· % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку)

· % сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации:оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку) [4]

Заключение

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность,то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нуж­ном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланирован­ному.

Если взять из всех методик оценки эффективности HR-службы, по мнению консультантов, методика Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто.

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня техниче­ской оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подхо­ды к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожи­дания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводи­мой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.