Формування стратегії розвитку проектованого підприємства

Аналіз наукових підходів до класифікації стратегічних альтернатив дозволяє побудувати систему вибору та взаємопов’язання  різних стратегій у процесі управління підприємством (рис. .1.3 і додаток 1.И.1 – 1.И.3).

Основна мета корпоративної стратегії полягає у встановленні тісного взаємозв’язку між кожним напрямом діяльності готельного комплексу, до складу якого входять такі стратегічні одиниці бізнесу (СОБ) як готель, заклади ресторанного господарства, підрозділи, що надають додаткові послуги. При плануванні роботи підприємства на перспективу (5 - 10 років) доцільно використати стратегії зростання та стабільності.

Особливе місце на стадії впровадження займає операційна та маркетингова стратегії.

Маркетингові стратегії, як відомо, поділяють на товарні і ринкові (див.  додаток 1.И.3 та 1.Й.1). Аналіз середовища, в якому діє підприємство, кон’юктури ринку, визначення факторів впливу на конкурентоспроможність підприємства детально описані у попередніх розділах дозволяють запропонувати маркетингові стратегії для проектованого підприємства (табл..1.24). Додаткова інформація про можливість застосування цінової стратегії міститься у додатку 1.Й.2. Пропозиції щодо подальшого розвитку підприємства завдяки подальшої реалізації або реалізації старої і впровадження повністю або частково нової товарної і ринкової маркетингової стратегії містяться у додатку 1.К.1.

Операційна стратегія розробляється як модель рішень операційних завдань відповідно до стратегічних установок вищих ієрархічних рівнів управління підприємством і є окремою важливою складовою в управлінні широкою організаційною структурою. Виділяють такі основні види діяльності, що описуються як операції: 1) виробництво; 2) постачання; 3) транспортування; 4) сервіс.

За орієнтацією щодо виконання роботи операційні стратегії поділяють на стратегії: нормального виконання, тобто зорієнтовані на стандартне виконання роботи; якісного виконання, тобто зорієнтовані на вищу, ніж стандартну якість виконання роботи; інноваційно-якісного виконання, тобто зорієнтовані на якісне нестандартне виконання роботи.

За характером прийнятих рішень операційні стратегії поділяють на стратегії: структурних рішень (або виробничих процесів) та інфраструктурних рішень. Структурні рішення, а отже і пов’язані з цим операції формують основи підприємства як системи і не можуть легко змінюватися через свою довгострокову значущість; інфраструктурні координують дії підприємства (визначають процедури, політику) та більш легко можуть бути змінені.

Операційні стратегії структурних рішень можуть бути поділені на такі види: 1) «зробити або купити», тобто вирішити, які послуги, пов’язані з діяльністю підприємства на ринку, воно буде виконувати самостійно, а які купуватиме в інших, тобто звертатиметься до аутсорсингу; 2) вкладення коштів у засоби виробництва (створення його потенціалу) та вибір типу процесу виробництва (масове/конвеєрне, серійне (виробництво партіями),. індивідуальне); 3) вибір технологічних поєднань, тобто визначення, якітехнології є кращими з точки зору методів та форм обслуговування їх сприяння конкурентним перевагам підприємства; 4) вибір розвитку процесу обслуговування.

Рис. 1.2.   Приклад системи стратегій управління готельним комплексом

Таблиця 1.4

Маркетингові стратегії готелю (приклад)

Операційні стратегії інфраструктурних рішень охоплюють безпосереднє планування та контроль виробництва (або іншої діяльності), гарантію якості, розвиток так званих програм залучення працівників до удосконалення власних робочих місць, розв’язки взаємофункціональних проблем командами.

Існує тісний зв'язок між будь-якими операціями підприємства і маркетингом. Здатність успішно конкурувати на ринку суттєво залежить від того, наскільки правильно розроблені її операційні стратегії і наскільки вони відповідають місії підприємства, націленої на якнайкраще обслуговування споживачів.

Для встановлення та експлуатації конкурентних переваг підприємство повино визначитися щодо вибору різних базових чи родових стратегій бізнес-рівня як, у сфері виробництва, так і сфері обслуговування в межах наявних конкурентних можливостей, а саме: 1) лідерства за витратами або економії на витратах; 2) диференціації; 3) зосередження або фокусування чи вузької спеціалізації. Необхідні ринкові умови, ризики та вигоди реалізації родових стратегій містяться у додатку1.И.3.

Важливе значення має функціональна стратегія управління людськими ресурсами або HR – стратегія (англ. human resources strategy), яку поділяють на чотири основні функціональні категорії: стратегію найму та відбору персоналу; стратегію навчання та удосконалення персоналу; стратегію утримання персоналу; стратегію оцінки та контролю персоналу.

Розробка стратегій управління персоналом, спрямованих на підвищення його відданості, компетентності, сумісності та економічної ефективності, покращує здатність підприємства адаптуватися до змін, що відбуваються у діловому оточуючому середовищі. Підвищення відданості означає поліпшення комунікацій між працівниками та їх керівниками, а високий рівень компетентності співробітників передбачає, що вони мають різнобічні навички і при необхідності можуть взяти на се­бе нові обов’язки. Економічна ефективність свідчить, що витрати підприємства на персонал є еквівалентними аналогічним витратам його конкурентів або є нижчими, ніж у них. Високий ступінь сумісності означає, що весь персонал підприємства об’єднаний загальною метою та плідно співпрацює над розв’язанням будь-яких проблем.

Особливу значущість мають технологічні стратегії (або стратегії НДДКР), успішна реалізація яких допомагає забезпечити більш ефективне загальне управління підприємством, як з точки зору розвитку технології процесів управління, так і з позиції устремління до ефективних інноваційних змін у всіх інших підсистемах підприємства (виробництва, обслуговування, постачання тощо). Ці стратегії розробляються через визначення позицій підприємства у сфері досліджень і розробок нових технологій і товарів, визначення та посилення конкурентних переваг за рахунок патентів, ноу-хау, особливостей у роботі з ліцензіями при їх купівлі та продажі. Ці стратегії поділяють на інноваційні та імітаційні, тобто або абсолютно новаторські, або такі, що будуються на вивченні і намаганні повторити досягнення лідерів (або основних конкурентів підприємства) на ринку, або змішані. Використання технологічних стратегій, тісно пов’язаних з інноваційною діяльністю, має ключове значення у діловій активності підприємства.

На стадії впровадження реалізують стратегії закладені в проектоване підприємство.

Стратегії на інших стадіях направлені на забезпечення стабільності роботи підприємства, його розвитку в т.ч. інноваційного, підвищення якості продукції/послуг; зниження витрат або/і диференціації продукції тощо.

Приклад вибору стратегій для проектованого підприємства представлений у додатку 1.К.1. Студент перераховує ці стратегії і вказує їх характерні особливості, термін їх впровадження і необхідні передумови та вимоги, як показано в табл.. 1.25..

Аналіз розробленої стратегії підприємства (див. додаток 1.К.1 ) дозволяє зробити такий висновок:

1) для закладів ресторанного господарства розроблені системи стратегій різного виду на певний відрізок часу, які відповідають специфіці його функціонування та розвитку, а також рівень його претендування у зовнішньому середовищі;

2) заклад ресторанного господарства на стадії впровадження (перший рік роботи) може досягти поставленої мети реалізуючи (вісім взаємопов’язаних і взаємодоповнюючих стратегій), а також активно рекламуючи свій продукт (стратегія проникнення);

3) на стадії зростання (другий рік роботи) підприємство велику увагу приділяє забезпеченню високої якості продукції та послуг завдяки постачанню сировини високої якості (стратегія матеріального забезпечення); підвищенню кваліфікації персоналу в т.ч. і з поїздкою за кордон (стратегія навчання та удосконалення персоналу); розширенню та поглибленню асортименту страв і напоїв (товарна стратегія); збереженню іміджу підприємства як такого, яке випускає продукцію і надає послуги на якісному і якісно-інноваційному рівні (дві альтернативні операційні стратегії); рекламі закладів ресторанного господарства (стратегія проникнення);

4) на стадії зрілості (третій і четвертий роки роботи) в підприємстві реалізується еталонна корпоративна стратегія стабільності „Обережного просування”, яка дозволяє продовжити розпочаті програми дій в очікуванні успіху; активно впроваджується система  лояльності для споживачів;

5) для переходу від стадії зрілості до стадії зростання підприємство на четвертому році (стадія зрілості) створює умови, а на п’ятому (стадія впровадження) переходить до стратегії розширення ринку (кейтеринг), удосконалює стратегії: товарну та операційну „зробити чи купити”. Для цього вводиться в дію кондитерський цех з використанням інноваційних технологій;

6) Проведені під час переддипломної практики дослідження в аналогічних закладах ресторанного господарства дозволяють зробити висновок, що починаючи з другого року роботи (стадія зростання) ресторан, який за перший рік роботи сформував імідж закладу, що може забезпечити високий рівень обслуговування, підвищить товарооборот на 15%. В третій та четвертиий роки наступає стабільність в діяльності ресторану з серед-ньорічним приростом товарообороту 10%. Щоб не допустити в наступному періоді спаду в закладі реалізуватимуться ще дві додаткові стратегії:

Таблиця.1.25

Стратегії підприємства

- зв’язаної концентричної диверсифікації, що дозволить підвищити виробничий потенціал ресторану завдяки введенню в дію кондитерського цеху, Випуск кондитерських виробів на власному виробництві сприятиме поглибленню диференціації продукції, підвищенню якості обслуговування споживачів. Крім того це є важливою передумовою для виходу на зовнішній ринок шляхом оптової або роздрібної реалізації кондитерських виробів;

-  ринкової диверсифікації, що дозволить освоїти нові сегменти ринку, споживачі якого мають потребу в організації обслуговування святкових подій на виїзді, та тих, хто хоче задовольнити потребу у високоякісних кондитерських виробах.

7) Проведені дослідження дозволяють також зробити висновок, що рентабельність товарообороту повинна наближатися до 20%.

8) Аналогічно система стратегій розробляється для готелю та інших підрозділів підприємства, що надають додаткові послуги.

Розвиток проекту

До перспективних планів розвитку проекту відносяться:

- охоплення перспективного ринкового сегмента;

- отримання додаткового доходу від діяльності готельного комплексу внаслідок надання нових додаткових послуг: SPA- та Wellness-процедур; активного відпочинку тощо;

- організація проведення бенкетів, прийомів, інших видів заходів (обслуговування дітей, організація сімейних обідів, комплексне обслуговування весільних заходів тощо);

- організація проведення бенкетів за межами закладу ресторанного господарства (кейтеринг);

- розширення асортименту послуг шляхом створення нових спеціалізованих закладів ресторанного господарства: чайних, кав’ярень, закладів зі спортивними розвагами тощо;

- підвищення якості обслуговування.

При розробці певного напряму розвитку проекту необхідно обгрунтувати його доцільність, визначити потенційних споживачів, необхідну матеріально-технічну базу для надання послуг, технологію надання послуг , кількісно-якісний склад персоналу, економічну ефективність від впровадження нової(их) послуг.

При розробці цієї частини проекту рекомендується керуватися методичними рекомендаціями, що містяться в навчальному посібнику «Проектування готелів»[ 41, с. 283 - 310].

Для підвищення ділової активності особливу увагу слід приділити впровадженню інновацій в усіх сферах діяльності підприємства.

Важливими напрямами інноваційної діяльності в сфері готельного господарства є:

- новітні методи бронювання місць в засобах розміщення;

- інновації в обслуговуванні гостей на поверсі;

- інноваційні клінінгові технології;

- новітні інформаційні системи;

- інновації у сфері стандартизації готельних послуг;

- новітні методи реєстрації та обліку послуг;

- інноваційний підхід до організації конгрес-заходів у готелі в період низького сезону;

- інновації в системах безпеки готельного підприємства;

- інноваційні підходи до організації еко-послуг у готелі тощо.

Дані напрями можуть бути реалізовані шляхом:

- створення інноваційного еко-готеля, що включатиме сонячні панелі на даху для підігріву води, вітрові генератори для вироблення електроенергії, меблі, виготовлені з вторинної сировини тощо;

- застосування в готелі REX Room Expeditor для ефективного управління персоналом;

- проектування готелю типу «інтелектуальна будівля»;

- використання мультимедійних технологій при організації послуг розміщення ;

- застосування інновацій у просуванні готельного продукту;

- впровадження новітніх систем забезпечення безпеки готельних підприємств;

- впровадження інновацій у сферу надання додаткових послуг;

- застосування мобільних технологій в діяльності підприємств готельно-ресторанного господарства ;

- впровадження інноваційних технологій прибиральних робіт у готелях тощо.

Важливими напрямами інноваційної діяльності в сфері ресторанного господарства є:

- модифікація продукції (страв, напоїв) на базі старої технології;

- зміна асортименту продукції та послуг;

- зміна технології виробництва;

- впровадження нових засобів виробництва;

- зміна або розширення ринку збуту (зокрема шляхом створення нових закладів ресторанного господарства).

Дані напрями можуть бути реалізовані шляхом:

- випуску продукції функціонального призначення з використанням харчових та дієтичних добавок;

- створення ресторанної продукції з нової сировини;

- використання інноваційної технології ресторанної продукції: фірмових, бенкетних, авторських страв, ф’южн-кухні з використанням різноманітних еногастрономічних способів, креативних тенденцій, екструзійних і молеку-лярних технологій;

- введення ретроінновацій у клубному форматі для людей з високими доходами: любителів чаю, кави, спорту (більярду, боулінгу, футболу, шахмат тощо); створення нічного клубу з організацією шоу і розважально-танцювальних програм;

-   інновації формату «їжа (напої) + активні розваги» для людей з помірними і низькими доходами: любителів чаю або кави, любителів активних розваг (більярд, боулінг, дартс тощо);

- ретроінновації в одному з форматів «родинний заклад», в якому:

- діти харчуються разом з батьками;

  - батьки і діти харчуються окремо;

  - надається додаткова послуга нагляду за дітьми в спеціальних   

       ігрових кімнатах;

   - розробляються спеціальні програми організації дозвілля дітей;

- інновації у форматі «кафе-пекарня», «відкрита кухня»

- інноваційний заклад ресторанного господарства (ресторан, бар, кафе) кон-цептуального напряму, в якому органічно поєднані назва закладу, інтер’єр, кухня та система обслуговування (можливий тематичний напрям: літера-турний, музичний, кіно);

- інноваційний заклад ресторанного господарства (ресторан, бар, кафе) ет-нічного напряму з орієнтацією на страви кухні певного народу, дотримання відповідних фольклорних мотивів і традицій в оформленні та обслуговуванні (можливий напрям: український, італійський латино-американський тощо);

- інноваційний проект ресторану класу люкс, в якому введена посада сомельє;

- інноваційний проект ресторану класу люкс, в якому введена посада бариста;

- інноваційний проект закладу ресторанного господарства (ресторану, бару), який має здійснювати обслуговування святкових заходів поза межами закладу (кейтерингове обслуговування).

Інновації в архітектурі та будівництві.  З позиції інновацій необхідно:

- визначити архітектурно- просторову організацію будівлі з урахуванням композиційних прийомів (централізованого,блокованого, павільйонного,подіумного);

- визначити функціональний тип підприємства на основі архітектурно-композиційного типу:

   - будівлі готельних підприємств сучасних архітектурних форм,

       які враховують особливості природного ландшафту з засто-  

       суванням сучасних матеріалів та конструкцій на основі

       індивідуального або типового проектування;

   - нові будівлі готельних підприємств з використанням основ- них принципіпів та архітектурних форм етнографічної  або

 регіональної       архітектури;

   - синтез сучасних та традиційних форм;

   - старі будівлі, які мають історичне або етнографічне значення, 

        пристосовані під готельне підприємство;

   - нові будівлі, що повністю повторюють форми та прийоми 

        регіональної архітектури зі збереженнм традиційних мате-ріалів          та конструкцій;

   - нові будівлі, які повторюють архітектуру народного побуту;

   - стара будівля, реконструйована під готель в музейно-

        готельному комплексі;

    - будівлі і споруди реакраційного призначення, форми яких   

          мають атрактивний характер тощо;

- розробляти рекомендації щодо дизайнерських та стильових рішень підприємства:

- національний колорит присутній як в архітектурній зовнішності, так і    оформленні інтер’єру є важливим емоційно-естетичним чинником, який впливає на формування позитивного іміджу

 готелю;

- фірмовий стиль позитивно впливає на естетичні почуття гостей та   персоналу і загальний естетичний рівень готелю.

Аналіз інноваційності проекту бажано проаналізувати з точки зору переваг, які надають запропоновані інновації споживачам і виробникам (див. додаток Л1). Крім того бажано оцінити переваги інноваційного проекту з використанням методики, описаної в навчальному посібнику «Інноваційні ресторанні технології: основи теорії» в розділі 3 «Методичні підходи до оцінювання інновацій» [39, с. 76 - 96].

В розділі 1 обгрунтовується необхідність та основні засади розвитку проекту. Розробка інших питань здійснюється у відповідних розділах: інженерно-технологічному, архітектурно-будівельному, організаційно-управлінському та економічному.

Оцінювання інноваційності розвитку проекту слід здійснювати в кінці економічного розділу.

ДОДАТКИ

Додаток 1.А.1