Студопедия
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
|
Сравнительная оценка конкурентной силы сети супермаркетов «Елисей»
Для сравнительной оценки конкурентной силы организации были проанализированы открытые источники. В частности, сайты, официальные отчеты и экспертные комментарии от отдела потребительского рынка и услуг департамента экономики администрации Екатеринбурга, а также от участников рынка.
Основным показателем для ранжирования был выбран оборот торговой сети в 2011 г. Дополнительный показатель - торговая площадь сети в Екатеринбурге и области. Лидеры продовольственного ритейла по обороту представлены в таблице 3. Также данная таблица содержит данные о товарообороте сети на 1 кв.м торговой площади, количество позиций под собственной торговой маркой, количество сотрудников и торговых точек. Лидеры по торговой площади сети представлены в таблице 4. Лидеры по количеству магазинов представлены в таблице 5.
Таблица 3- Лидеры продовольственного ритейла по обороту в г. Екатеринбурге
| Динамика оборота в Екатеринбурге и Свердловской области к 2010 г.
| Выручка на 1 кв. м торговой площади в Екатеринбурге и Св. области, тыс. руб.
| Совокупный оборот сети в России в 2011 г., млн руб.
| Общее кол-во сотрудников сети в Екатеринбурге на 01.07.10 чел.
| Формат
| Год начала работы в Екатеринбурге
| Телефон сайт
| | Российские сети продовольственного ритейла
| | 1
| «Кировский»
Ковпак Игорь Иванович
| 15 186
| 13%
| 271
| 15 186
| 14 000
| Супермаркет
| 1987
| тел. 347-28-80 | www.kirmarket.ru
| | 2
| «Монетка»
Заболотнов Роман Николаевич
| 13 969*
| 3%
| н/д
| 21 490
| н/д
| Дискаунтер, супермаркет
| 2001
| тел. 216-19-70 | www.monetka.ru
| | 3
| «Мегамарт»
Комиссаров Александр Евгеньевич
| 7 966
| 19%
| 295
| 9 527
| 1 604
| Гипермаркет, супермаркет
| 1995
| тел. 216-62-65 | www.megamart.ru
| | 4
| «Пятерочка»
Красников Алексей Викторович
| 3 120*
| н/д
| н/д
| 140 289
| н/д
| Дискаунтер
| 2003
| тел. 216-16-02 | www.e5.ru
| | 5
| «Звездный»
Райсих Александр Александрович
| 2 140*
| -24%
| 322
| 2 140
| н/д
| Супермаркет
| 2000
| тел. 234-74-50 | www.uralstar.ru
| | 6
| «Елисей»
Лачихина Марина Борисовна
| 1 265
| 24%
| 360
| н/д
| 700
| Супермаркет
| 2000
| тел. 373-34-30 | www.elisey-mag.ru
| | 7
| «Карусель»
Кулешова Екатерина Андреевна**
| 1 100*
| н/д
| 282
| 50 637
| н/д
| Гипермаркет
| 2008
| тел. 378-49-77
| | в/р
| «Купец»
Хан Олег Валентинович
| н/д
| н/д
| н/д
| н/д
| н/д
| Дискаунтер, супермаркет
| 1998
| тел. 229-30-50 | www.tc-kupetz.ru
| | Иностранные сети продовольственногоритейла
| | 1
| «Метро Кэш энд Керри»
Байер Акин
| 5 409*
| н/д
| 320
| 459 117*
| 500
| Сash&carry
| 2005
| тел. 379-28-78 | www.metro-cc.ru
| | 2
| «Ашан»
Кузьмин Антон Станиславович***
| 4 531*
| н/д
| 235
| н/д
| н/д
| Гипермаркет
| 2006
| тел. 310-32-22 | www.auchan.ru
| | | | | | | | | | | | | * Собственные расчеты «ДК», сделанные на основании открытых источников и данных официальных сайтов компаний. ** Генеральный директор сети в РФ. *** Директор «Ашан-Екатеринбург» в ТЦ «МЕГА».
Таблица 4 -Лидеры по торговой площади*
| Торговая площадь в Екатеринбурге на 01.07.10, кв. м
| Торговая площадь в Свердловской области
на 01.07.10, кв. м
| Структура торговых площадей в Екатеринбурге и Свердловской области на 01.07.10 по форматам магазинов, кв. м
| | Гипермаркет
| Супермаркет
| Дискаунтер
| Магазин у дома
| Cash&сarry
| | Российские сети продовольственногоритейла
| | 1
| «Мегамарт»
| 15 104
| 11 897
| 19 819
| 7 182
| 0
| 0
| 0
| | 2
| «Карусель»**
| 7 200
| 0
| 7 200
| 0
| 0
| 0
| 0
| | 3
| «Звездный»**
| 6 654
| 527
| 0
| 7181
| 0
| 0
| 0
| | 4
| «Елисей»
| 4 000
| 0
| 0
| 2 100
| 0
| 1 900
| 0
| | Иностранные сети продовольственногоритейла
| | 1
| «Ашан»***
| 19 300
| 0
| 14 000
| 0
| 0
| 0
| 0
| | 2
| «Метро Кэш энд Керри»
| 16 797
| 0
| 0
| 0
| 0
| 0
| 18 652
| * В таблицу включены только те компании, которые предоставляют данные по торговой площади. ** Собственные расчеты «ДК», сделанные на основании открытых источников и данных официальных сайтов компаний. *** Данные ТОП-листа от 6 июля 2011 г. («ДК» № 25).
Таблица 5 -Лидеры по количеству магазинов
| Количество магазинов в Екатеринбурге на 01.07.10
| Кол-во магазинов в Свердловской области на 01.07.10
| Структура сети в Екатеринбурге и Свердловской области
по форматам магазинов
| | Гипермаркет
| Супермаркет
| Дискаунтер
| Магазин у дома
| Cash&сarry
| | Российские сети продовольственногоритейла
| | 1
| «Кировский»
| 49
| 76
| 0
| 120
| 0
| 0
| 0
| | 2
| «Монетка»
| 32
| 85
| 0
| н/д
| н/д
| 0
| 0
| | 3
| «Купец»
| 30
| 8
| н/д
| н/д
| 0
| н/д
| 0
| | 4
| «Пятерочка»*
| 20
| 23
| 0
| 0
| 41
| 0
| 0
| | 5А
| «Елисей»
| 10
| 0
| 0
| 4
| 0
| 6
| 0
| | 5А
| «Звездный»*
| 10
| 1
| 0
| 11
| 0
| 0
| 0
| | 6
| «Мегамарт»
| 9
| 9
| 10
| 8
| 0
| 0
| 0
| | 7
| «Карусель»*
| 2
| 0
| 2
| 0
| 0
| 0
| 0
| | Иностранные сети продовольственногоритейла
| | 1А
| «Ашан»*
| 2
| 0
| 2
| 0
| 0
| 0
| 0
| | 1А
| «Метро Кэш энд Керри»*
| 2
| 0
| 0
| 0
| 0
| 0
| 2
| | | | | | | | | | | | | | | * Данные получены с официальных сайтов компаний.
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.
При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.
Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Далее приведены результаты SWOT-анализа ООО «Елисей» сети супермаркетов «Елисей» (см. таблицу 6).
Таблица 6 - Результаты SWOT-анализа сети супермаркетов «Елисей»
| ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
| ВОЗМОЖНОСТИ «О» - OPPORTUNITIES
| УГРОЗЫ «Т» - THREATS
| | | | 1. Новые виды продукции
2. Новые технологии
3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные
4. Захват новой клиентской аудитории
5. Дополнительные услуги
6. Сотрудничество с другими компаниями («ЕРЦ», «МТС», «Любимый сад» и др.)
7. Увеличение вляиния на ЦА
8. Хорошие связи с общественностью
9. Государственная поддержка
10. Выход на новые рынки
11. Высокая прибыльность, привлекательность рынка
12. Потенциал для роста
| 1. Продукты-заменители
2. Новые игроки на рынке (зарубежные, федеральные)
3. Сложность отношений с поставщиками
4. Законодательное регулирование, новые законодательные акты
5. Активность конкурентов
a. Программы продвижения
b. Инновации
6. Экономический спад, финансовый кризис, доходы населения уменьшились
7. Нестабильность клиентов
| | | СИЛЫ «S» - STRENGTH
| СИЛА ВОЗМОЖНОСТИ «СИВ»
| СИЛА УГРОЗЫ «СИУ»
| | | 1. Большой опыт
2. Высокое качество продукции
3. Высокая известность компании
4. Высокие продажи
5. Лидерство в отрасли / сегменте
6. Инновационные технологии, патенты
7. Удовлетворенность клиентов
8. Отработанные бизнес-процессы
9. Широкий ассортимент
10. Постоянное обучение персонала
11. Каналы дистрибьюции
12. Наличие собственных торговых марок («Елисей», производство салатов, кондитерских изделий и т.п.)
13. Постоянные акции, скидки, конкурсы.
14. Хороший Интернет-сайт.
| 1.Высокая известность компанни, большой опыт, хороший сайт => Сотрудничество с другими компаниями
2.Большой опыт, отработанные бизнес-процессы, обучение персонал, акции, конкурсы => Хорошие связи с общественностью, выход на новые рынки, сегменты
3.Высокие продажи, широкий ассортимент, собственные торговые марки = > высокая прибыльность, государственная поддержка;
4.Удовлетворенность клиентов, высокое качество продукции, хороший Интернет-сайт => захват новой клиентской аудитории
5.Постоянные акции, скидки, конкурсы => Увеличение влияния на ЦА
6.Наличие собственных торговых марок => новые виды продукции, новые технологии, дополнительные услуги, потенциал для роста и захвата новых потребительских сегментов
7.Инновационные технологии, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала - удовлетворение новых потребностей, в т.ч. неосознанных
| 1.Высокое качество продукции, известность компании, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, наличие собственных торговых марок, постоянные акции, скидки / продукты-заменители
2.Высокая известность компании, высокие продажи, удовлетворенность клиентов, каналы дистрибьюции / вторжение новых игроков
3.Высокие продажи, лидерство в отрасли, отработанные бизнес-процессы, постоянное обучение персонала / сложные отношения с поставщиками
4.Высокие продажи, лидерство в отрасли / проблемы с властью
5.Большой опыт, высокая известность, удовлетворенность клиентов, широкий ассортимент, постоянные акции / активность конкурентов
6.Высокая известность, высокие продажи, отработанные бизнес-процессы, акции, скидки / экономический спад
7.Высокое качество продукции, инновации, широкий ассортимент, обучение персонала, собственные торговые марки, акции, скидки, хороший сайт / нестабильность клиентов
| | | СЛАБОСТИ "W" - WEAKNESS
| СЛАБОСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ «СЛВ»
| СЛАБОСТЬ УГРОЗЫ «СЛУ»
| | | 1. Высокая текучесть кадров
2. Сравнительно высокая стоимость товаров
| 1. Государственная поддержка, высокая прибыльность рынка, потенциал для роста / высокая текучесть кадров
2. Новые технологии, государственная поддержка, дополнительные услуги, сотрудничество с другими компаниями, увеличение влияния на ЦА / сравнительно высокая стоимость товаров
| 1. Необходимо позиционировать компанию в глазах сотрудников как надежную опору и стабильный источник заработка, улучшить методы оценки и отбора персонала / высокая текучесть кадров
2. Использование опыта, инновационных технологий / сравнительно высокая стоимость товаров
| | | | | | |
В процессе анализа были определены:
- Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей («СИВ»)
- Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз («СЛУ»)
- Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей («СЛВ»)
- Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз («СИУ»)
После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
|
