Природа организационных изменений. Методы устранения сопротивления переменам

В настоящее время нет четкого определения понятия «организационные изменения». Чаще всего эти изменения связывают с изменениями организационной структуры и организационной культуры, как наиболее важными аспектами организационной деятельности предприятий. Однако вполне очевидно, что организационные изменения могут и должны предусматривать, не только эти, но и другие направления организационной деятельности. К основным направлениям такой деятельности следует отнести:

рационализацию организационной деятельности;

совершенствование организационной структуры;

развитие самоорганизации и самоуправления;

реализацию административных методов воздействия на персонал организации, которые были рассмотрены в /3.3/;

разрешение внутрисистемных конфликтов, сущность которых изложена в /7.5/;

 укрепление и развитие организационной культуры, основные аспекты которой представлены в /7.6/ и др.

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

не планируемые (естественные) изменения – изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Причиной этих изменений может быть общение членов организации с представителями других социальных объединений, после чего возможно несанкционированное заимствование технических новшеств или новых методов поведения на основе подражания или признания полезности в отношении частных вопросов или в отношении отдельных групп организации. Обычно такие изменения протекают незаметно для организации и не затрагивают важных её компонентов.

Естественными изменениями в организации управлять практически невозможно, так как они являются следствием воздействий внешней среды и не осознаются руководителями организации, или рассматриваются ими как неизбежные последствия внешнего воздействия;

искусственные изменения – изменения, осуществляемые сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняются статус организации, её структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц.

Следует отметить, что проведение различного рода изменений не является самоцелью предприятий, хотя перемены – вопрос, касающийся всех организаций. Необходимость и характер изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта.

Изменения в компании являются объективным процессом и регулируются законом анализа и синтеза. Чтобы выяснить необходимость проведения изменений английский специалист в области управления Стаффорд Бир предложил определять значения трех показателей производственных возможностей компании [12]:

 фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих ресурсах и ограничениях (Э_ф);

расчетное значение экономической эффективности деятельности компании при планируемых ресурсах и ограничениях (Э_р);

потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных ресурсах и отсутствии ограничений (Э_п).

В простейшем случае экономическая эффективность компании (Э) рассчитывается исходя из полученных, расчетных или потенциальных результатов (Р), делённых на затраченные, расчетные или возможные затраты (З) по следующему соотношению [12]:

Эр = Р :З х 100%.                                          (7.3)

Если Э_ф ≈ Э_р ≈ Э_п, то руководители компании могут не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изменения необходимы.

Различают четыре уровня организационных изменений:

1. Коренная реорганизация (ситуация, когда меняются отрасль, организация, продукция, положение на рынке, то есть происходит переориентация организации).

Необходимость в таких глубоких изменениях возникает в случае, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. Например, пивоваренный завод, не выдержав конкуренции в пивной индустрии, переориентирует свою деятельность на транспортировку грузов и упаковку товаров. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует не только изменения целей предприятия, но и полного пересмотра профессионального профиля специалистов и используемых технологий.

Еще одна форма переориентации организации связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики (необходимы создание диверсифицированной организации, сглаживание различий двух «корпоративных культур»).

 Таким образом, при коренной организации у руководства возникают большие трудности с реализацией стратегии.

2. Радикальные изменения (ситуация, когда отрасль остаетсята же, а организация, продукция и положение на рынке изменяются).

Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием ее с другой аналогичной организацией, либо, когда одна фирма приобретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

3. Умеренные изменения (ситуация, когда отрасль и организация те же, а продукт и положение на рынке новые) –это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия в этот период руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, в этих целях ведется активный поиск новых каналов сбыта, проводятся иная ценовая политика и другие маркетинговые мероприятия (реклама, пропаганда и т.д.).

4. Слабые изменения (ситуация, когдаотрасль, организация и продукция те же, а положение на рынке новое).

Слабые изменения предполагают изменение подхода к покупателям в целях повышения реализации выпускаемой продукции фирмы.

Эти изменения требуют сосредоточения усилий руководства предприятия в маркетинговой деятельности, в частности, более тесного взаимодействия с рекламными агентствами и посредниками.

В большинстве случаев решение о проведении организационных изменений и корректировке организационных структур принимается высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. При этом значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьёзные причины, вызывающие их необходимость.

К основным причинам, вызывающим необходимость проведения организационных изменений можно отнести:

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия, например, неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности труда, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления;

2. Перегрузка высшего руководства. Некоторым компаниям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой проблемы становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации;

3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие организации требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжат основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в отдаленной перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяют юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений;

4. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, является препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий и т.д.

Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия;

5. Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштабов деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены работой, ухудшится функционирование предприятия;

6. Увеличение разнообразия.Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными;

7. Объединение хозяйственных субъектов. Слияние двух или нескольких компаний, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационные структуры. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен;

8. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решения. Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения) в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конкуренции;

9. Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последнее время в наибольшей степени исследованным и популярным аспектов организационных изменений. Широкое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении и влиянии точных наук на промышленные организации;

10. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных компаний находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура организации не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию компании.

Изменения в организации могут затрагивать одну или более внутренних переменных, к которым относятся цели, структура организации, технология и люди (человеческий фактор).

Цели организации. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты.

Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об эффективности функционирования организации и ее составных элементов. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда компания IBMрешила добиться большей доли рынка персональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

Структура. Структурные изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. К ним относятся изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, в управленческой иерархии, в степени централизации и т.д.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут произойти организационные сокращения, влиться новые люди, при этом может измениться система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.

Технология – есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Технология охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы.

Когда, например, американские газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Такие изменения могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными.

Проведение организационных изменений в организации является достаточно сложной задачей в первую очередь потому, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

Руководитель не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

В принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными, боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Поэтому они могут помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Сопротивление переменам, возможно, является неизбежным явлением. Однако после того как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

неопределенность. Люди могут повышенно реагировать на изменения просто потому, что они не знают, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений;

ощущение потерь. У человека могут возникнуть ощущения, что перемены приведут к личным потерям, то есть меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в технологии (высокий уровень автоматизации) приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы;

убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам – это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.

К проверенным методам, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление, относятся:

образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады;

привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;

облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода;

переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов (предложение более высокооплачиваемой или интересной работы), если они признают необходимость перемен;

кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных;

принуждение – угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы и т.д. с целью получения согласия на перемены.

Естественно, что каждый из приведённых методов имеет свои достоинства и недостатки, а эффективность их применения зависит от конкретно сложившихся условий. Поэтому руководители должны развивать в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод устранения сопротивления переменам.

Успех проведения организационных изменений зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости, стараться быть по возможности последовательными в реализации плана организационных изменений. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.