Концепция поведенческого лидерства

Отказавшись от исследований черт личности как бесперспективных, ученые в области управления обратились к наблюдениям скорее за тем, что и как делают руководители, а не какими чертами они обладают, т.е. за их поведением.

Изучение образов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось до середины 60-х годов ХХ века. Общим с концепцией личностных качеств было то, что опять начался поиск одного – единственно верного пути, но по другому направлению – лидерское поведение.

Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предлагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения.

Формирование поведенческого подхода связано с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этой концепции, эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, что и составляет содержание понятия «стиль руководства».

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности любого коллектива и организации в целом. Он отражает ценности и взгляды руководителя, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность.

В стиле управления сказываются индивидуальные качества и приверженность должностных лиц органов управления к тем или иным приемам и правилам работы, к использованию своих знаний и опыта руководства подчиненными. Все это, безусловно, накладывает отпечаток на деятельность органов управления, поэтому руководители должны обладать высокими идейными, профессионально-организаторскими и этическими (нравственно-психологическими) качествами.

Наиболее известными концепциями данного типа являются:

преобладающий стиль руководства лидера илитри стиля руководства (Курт Левин);

исследования университетов Огайо и Мичигана (США);

четыре стиля лидерства «системы  Лайкерта»;

лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания (Скиннер, Хоманс, Саймон и др.);

 поведение лидера на основе координации работы и внимания к подчинённым (Керр и Джермейер);

лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям (Блейк и Моутон).

Почти все эти поведенческие подходы берут свое начало в исследованиях, проведенных университетами Огайо и Мичигана.

В частности, учёными Мичиганского университета впервые было сформулирована концепция сосредоточенности лидера на работе(достижение конечного результата, рост производительности труда, четкое выполнение заданий, система вознаграждений за труд) или человеке (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте).

При этом была сделана попытка выяснить, какой из двух стилей приводит к самой эффективной работе группы или организации в целом.

Результаты исследования свидетельствовали о том, что система управления, ориентированная на подчиненного, включающая предупредительность и уважение, совместное определение целей деятельности и поощряющая поведение руководства в отношении подчиненных, приводит к более эффективной деятельности. Однако существующая практика управления этот вывод подтверждает не полностью.

Преобладающий стиль руководства лидера, предложенный американским психологом немецкого происхождения Куртом Левиным и его коллегами, является, пожалуй, самым ранним исследованием эффективности стилей лидерства. Он  основан на сравнении эффективности достижения результатов группой при использовании различных стилей руководства лидером.

Конкретный стиль управления в реальных условиях определяется факторами объективного и субъективного характера: задачи и функции коллектива, условия его деятельности, размеры и структура коллектива, индивидуальные качества и опыт руководителя и т.д.

По классификации Левина, все стили руководства являются одномерными и могут быть трёх видов: авторитарный (автократический), либеральный и демократический. Хотя на практике не часто встречаются руководители, придерживающиеся исключительно того или иного стиля. Чаще наблюдается сочетание элементов разных стилей.

    Основные черты каждого стиля руководства приведены в табл. 7.3.

Таблица 7.3.

Основные черты стилей руководства

Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Руководитель такого типа навязывает неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Руководитель-автократ не терпит возражений. Подчиненным он предоставляет минимум информации. Никому не доверяет и никого не ставит в известность о своих намерениях. Он быстро изменяет направление своих действий. С подчиненными неприветлив, склонен к поспешным решениям. У него, как правило, не складываются отношения с грамотными и умными людьми. В таких условиях лучшим подчиненным считается тот, кто умеет отгадывать его мысли. Поэтому со всеми вопросами подчиненные бегут к начальнику для согласования своих действий. Руководитель-автократ непредсказуем в своём поведении. Никто толком не знает, как он будет реагировать на те или иные события. При таком стиле руководства часто возникают конфликтные ситуации. Претензии автократа на собственную компетентность во всех вопросах порождают хаос и снижают эффективность работы.

Демократический стиль руководства предполагает наличие у руководителя и подчиненных чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя как один из членов коллектива. Каждый подчиненный может, не опасаясь, свободно выражать свое мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявлять своего превосходства над ними и правильно реагировать на критику. За последствия принятых решений он не перекладывает ответственность на подчиненных. Стремление прислушиваться к мнению членов коллектива объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие принять оптимальное решение и улучшить положение дел. Такой руководитель не считает зазорным идти на компромисс либо отказаться от принятого решения, если подчиненный убедит его в этом. Он старается доказать целесообразность решения проблемы и получаемые при этом преимущества. При осуществлении контроля данный тип руководителей обращает особое внимание на конечный результат. Такая обстановка создает благоприятные условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений и действий. Это имеет и положительный воспитательный характер, позволяет достигать цели с меньшими затратами. При демократическом стиле управления руководство подчиненными осуществляется без грубого нажима, с учетом способностей людей.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется безынициативностью, невмешательством в трудовой процесс. Руководитель-либерал предпринимает действия только по указаниям вышестоящего руководства, в большей мере, чем остальные, стремится уклониться от ответственности. Он может под влиянием различных малосущественных факторов изменять свое решение. В коллективе часто важные вопросы решаются без его участия. Во взаимоотношениях с подчиненными либеральный руководитель всегда вежлив. Он представляет им почти полную свободу, не требователен к себе и подчиненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести авторитет руководитель-либерал способен предоставлять подчиненным различные льготы, незаслуженно поощрять своих подчиненных, не любит наказывать безответственных членов коллектива, а также может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу.

Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль – для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный – для групп с высокой потребностью участия в принятии решений (ученые, актеры, депутаты).

     Демократический стиль руководства специалисты считают оптимальным. Вместе с тем, исследования показали, что не во всех случаях подчиненные предпочитают демократический стиль руководства, не всегда этот стиль является наиболее продуктивным. Дело в том, что каждый из рассмотренных стилей управления имеет как положительные, так и отрицательные черты, а условия деятельности коллектива могут быть весьма разнообразны. Кроме того, до сих пор не определена прямая зависимость между стилем и эффективностью руководства.

     Достоинствами данного подхода являются полное совпадение стилей лидерства и руководства; простота и доступность овладения подходом многими менеджерами на основе минимального обучения.

В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи между результатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздействия лидера на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отношения). Кроме того, на практике редко доминирует один стиль руководства и чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуации и состава группы.

Исследование Левина дало основу для поисков другими учёными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворённости.

Стили лидерства «системы Р. Лайкерта». Данный подход основан на классификации стилей лидерства в зависимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), степени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. При этом предусмотрено 4 стиля лидерства – от эксплуататорского до либерального:

эксплуататорско-авторитарный стиль четко ориентирован на работников, описываемых теорий «Х» МакГрегора, где лидер преимущественно пользуется наказанием и принуждением к труду, а отношения управления – «хозяин – раб»;

благосклонно-авторитарный стиль основан на отношениях типа «начальник – подчиненный», где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некоторых случаях и наказанием;

консультативно-демократический стиль предусматривает частичное, но не полное доверие руководителя к подчиненным, доминируют отношения типа «выборный руководитель – подчиненный», когда важные решения принимаются лидером, а некоторые решения – непосредственно в группе;

демократический стиль строится на отношениях типа «лидер - последователь», когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией «Y», взаимоотношения руководителя и его подчиненных дружеские и доверительные, а большая часть решений принимается в группе коллегиально.

Четыре стиля лидерства, по Лайкерту, более гибкие и адаптируемые к конкретным группам людей, чем два стиля Д. МакГрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями «Х» и «У». Однако «системы Лайкерта» применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, они не раскрывают механизма использования вознаграждения и наказания за количество и качество труда.

Широкую известность в настоящее время получила концепция поведения на основе ориентации лидера разработанная учёными университета штата Огайо, в рамках которой выделяются следующие направления:

лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания;

поведение лидера на основе координации работы и внимания к подчиненным;

лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям.

Концепция лидерского поведения на основе вознаграждения и наказания(Скиннер, Хоманс, Саймон и др.) выделяет четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания (рис. 7.2).

Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низкое качество. Третий и четвертый типы ориентированы в основном на вознаграждение подчиненных за результаты и качество труда. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и состава группы подчиненных:

наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвоевременном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;   

наказание за низкое качество работы применяется только в том случае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, т.е. в связи с возникновением ситуацией;

вознаграждение без учета качества работы применяется лидером независимо оттого, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевременное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;

вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на отдельные упущения не обращается внимание.

Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает простотой мотивации труда подчиненных, а особенности стиля руководителя находятся как бы на втором плане. Однако применение этого стиля существенно зависит от состава группы подчиненных и общей философии фирмы, поскольку оплата труда является внутрифирменным делом и не может быть существенно дифференцирована по подразделениям.

Концепция поведения лидера на основе координации работы и внимания к подчиненным(Керр и Джеймейер)выделяет два основных параметра, по которым классифицируется стиль поведения лидера (рис. 7.3):

координация работы подчиненных на основе распределения функций и задач управления, планирования и контроля заданий, методов выполнения работы;

внимание к подчиненным, оцениваемое характером двустороннего общения, участием в принятии решений, манерой общения и степенью удовлетворения сотрудников работой.

Рис. 7.3. Поведение лидера на основе координации работы и внимания к подчиненным

Проведенные авторами этой концепции исследования позволили сделать два важных вывода.

Во-первых, чем больше внимания уделяется лидером координации работы, тем больший эффект достигается при следующих обстоятельствах:

плановое задание удовлетворяет работников, и им нравится трудиться;

работники психологически полностью подготовлены подчиняться указаниям лидера;

подчиненные зависят от лидера в получении исходной информации и технологии решения задач;

масштаб и нормы управляемости соответствуют возможностям лидера;

на группу оказывается внешнее воздействие со стороны дирекции (кроме лидера) с целью получения результатов.

Во-вторых, чем больше внимания уделяется лидером человеческим отношениям и подчиненным, тем больший эффект достигается при таких условиях:

не существует значительных различий в статусе между лидером и его подчиненными;

работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на результаты труда;

работники расположены к самообразованию и участию в управлении;

задания являются рутинными и всегда привлекательными для подчиненных.

Наряду с этим эффективность лидерства зависит от ряда других факторов: культуры управления, технологий производства и управления, мотивации и потребностей членов группы, традиций предприятия, поведения лидера в различных ситуациях и др.

Лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время имеет модель, получившая название управленческой решетки Блейка-Моутон. Она представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к работе и на вертикальной оси – интерес к людям (рис. 7.4).

Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель приобрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведение через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение. Очевидно, что этот человек не способен быть руководителем.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства или целевой ориентации лидера (работа или человек) на социальную группу последователей. В однородной по составу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду, лидер может достаточно долго сохранять вполне определенное влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение.

Однако концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда социальной группы.

Это и послужило основой разработки ещё одной концепции лидерства, учитывающей различные ситуации.