Развитие организационной культуры

Культура в общечеловеческом смысле – это исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на своих и чужих. Если человек находится в чужой организационной культуре, его деятельность будет сковываться, тормозиться. Если же организационная культура соответствует ему, то деятельность человека будет приятнее и продуктивнее. Активизирующее или тормозящее действие организационной культуры проявляется в любой деятельности социальной системы – в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой. Поэтому изучение её особенностей, условий использования и формирования является важнейшей задачей менеджмента.

Сущность и содержание организационной культуры

Организационная культура представляет собой систему личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации, а также набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции (сплочённости) её работников.

Объединяя в себе идейную и поведенческие стороны, культура задает внутрифирменные правила, стандарты поведения и имидж фирмы, стимулирует работников на достижение общих целей, способствует идентификации работника с фирмой, более быстрой и успешной адаптации новичков, форми­рует приверженность фирме, создает образ коллективного «мы».

Культура находит свое выражение в формальных и неформальных организационных правилах, нор­мах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение работни­ков, прежде всего, менеджеров: выполнение должностных правил и обязанностей; поведение в рамках межличностного общения сотрудников.

Поведенческая сто­рона культуры включает:

ритуалы, церемонии, традиции, обычаи;

мифологию и т.п.;

образы ге­роев;

модели поведения (отношения с руководителями и подчиненными, коллегами и клиентами) и др.

Ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании.

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании. Например, многие западные фирмы каждую пятницу после работы устраивают «пивные дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digtel Equipment Company (DEC) в Шотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными напитками для всего штата компании, создавая тем самым условия для общения сотрудников разных уровней и из разных отделов [18].

Церемонии - серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония «запуска» нового продукта, награждение работников, добившихся особых результатов в своей работе, торжественная зажигательная речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей.

Ценности - это нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения.

Анализ источников, освещающих культурные проблемы крупных международных ком­паний, дает общее представление о следующих наиболее часто заявляемых ценно­стях:

1. Выполнение своих обязанностей на высоком профессиональном уровне.

2. Инициативность и способность к восприятию новаций.

3. Приспособляемость к переменам.

4. Способность принимать решения.

5. Умение работать в команде.

6. Открытость для информации о грядущих и актуальных проблемах.

7. Доверие к работникам.

8. Уважение к клиентам и к самим себе.

9. Соответствие вознаграждения результатам деятельности.

Но в некоторых международных компаниях заявлены уникальные ценности, являющиеся результатом многолетнего функционирования и опыта разрешения адаптационных проблем: компьютерная фирма Apple – «увлеченность работой», «доверие менеджеру»; компания IBM – «каждый человек заслуживает уважения», «необходимо добиваться совершенства во всем»; компания Matsushita – «служе­ние народу», «борьба за прогресс», «вежливость и скромность», «согласие с зако­нами природы»; компания Sony – «обязательство экспортировать собственную продукцию», «предоставление права младшему по должности не соглашаться со старшим», «осуществление эффективного сервисного обслуживания», «сокраще­ние сотрудников только в том случае, если речь идет о жизни и смерти самой ком­пании».

Традиции – установившийся порядок в поведении, быту. Речь идет о позитивных, гуманных традициях. Нельзя в этой связи не сказать и о негуманных традициях, которые во многом «роднят» корпоративные культуры: например, кадровая «дедовщина» и испытания нович­ка старой техникой, неинтересным рутинным трудом, поручениями, не входящи­ми в круг его обязанностей.

Мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности. В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудники, обладающие правом на вход в охраняемую зону, должны были иметь при себе опознавательный значок зеленого цвета и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. В этот день у входа в зону дежурила молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Хотя ей было известно, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IВМ, она не пропустила ни его, ни сопровождающих его лиц на охраняемую территорию, поскольку они смогли предъявить только оранжевые значки сотрудников компании. Ватсону и его сопровождающим пришлось вернуться за необходимыми документами. По дороге обратно все присутствовавшие при инциденте задавали себе вопрос: «Одобрит ли влиятельный член правления действия охранника?» Ответ они узнали на следующий день из сообщения, сделанного Ватсоном для всех сотрудников IВМ: «…установленные правила и порядки необходимо соблюдать, независимо от того, какую работу ты выполняешь, и какую должность в организации занимаешь». Подобные истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию [7].

Модели поведения являются одними из основных элементов организационной культуры (наряду с ценностями), на которые должны обращать внимание все категории менеджеров. Данные модели зависят от способов и методов принятия управленческих решений и осуществления страте­гического и оперативного планирования; способов постановки задачи перед под­чиненными; способов рационализации организационных систем; отношения к использованию метода делегирования полномочий; возможности проявления от­ветственности и инициативности при выполнении заданий; способов осуществле­ния контроля выполнения заданий и оценки результатов; осуществления и под­держания обратной связи и отношения к мнению подчиненных, сформировавшиеся за весь период функционирования компании. Мо­дели поведения подразумевают и такие нестандартные действия, как создание внут­рифирменных клубов; посещение руководителями неформальных семейных ме­роприятий (свадеб, похорон, больниц); вовлечение членов семей в корпоративные обряды.

Организационная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельными индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект. Они могут рассчитывать лишь на незначительное изменение траектории самостоятельного развития культуры, а не на всесторонний контроль над ней.

Организационная культура в различных организациях может сильно различаться по своей силе и структуре. В некоторых компаниях культура является ее неотъемлемой частью, а в других она слабая, фрагментарная, поскольку существует множество субкультур, небольшое количество ценностей и норм поведения, которым следуют повсеместно в организации, и очень мало сильных, устоявшихся традиций. В ряде случаев сложившаяся культура не отвечает действительности, доминирует политика консерватизма, сопротивления изменениям, а содержание культуры сфокусировано на ней самой. Такие черты культуры очень часто предшествуют снижению производственных показателей. Поэтому процесс формирования организационной культуры всегда должен находиться в поле зрения руководителя.

Сила воздействия организационной культуры на деятельность компании определяется совместимостью членов организации, интенсивностью, стабильностью и продолжительностью их взаимодействия, отсутствием текучести кадров, наличием совместного опыта работы.

Сильная культура – это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны, не имеет чёткой культуры вообще.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь;

в целом представления о ценностях и убеждениях имеют место, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии»;

отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.;

ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что – нет. Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Однако в последние годы мнения относительно значимости этой характеристики и ее роли в организационных процессах разделились. Так, утверждение, что наличие в организации «сильной» культуры хорошо уже само по себе, сегодня считается спорным.

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении эффективной системы коммуникаций и тем самым значительно сокращает издержки, связанные с информацией. Успех современной организации определяется не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Менеджмент организации рассматривает организационную культуру с точки зрения личности, группы, компании, корпорации и управления.

Культурная среда организации зависит от степени развитости общества, существующих местных и национальных традиций, правовых и социально-нравственных факторов общественной жизни.

Корпоративная организационная культура характерна для распределенных структур производства и управления, например для холдингов, финансово-промышленных групп, консорциумов, союзов, картелей, которые часто переходят рамки национальных границ. Она, как правило, охватывает ключевые, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности.

Корпоративная организационная культура имеет весьма существенное значение с точки зрения формирования производственного климата и корпоративного духа, который способствует выполнению поставленных задач и вносит свой вклад в достижение успеха.

Любая национальная компания воплощает в себе черты, свойственные национальной культуре. Но кроме этого каждая компания стремится создать свою собственную уникальную корпоративную культуру, которая не только отвечает требованиям промышленного развития страны и отражает основополагающие ценности общества, но и выражает философию создателей компании и представляет мировоззрение членов компании и её руководства. Из этого естественно следует, что в одной стране разные компании и их корпоративные культуры обладают определенными общими чертами (обусловленными единой национальной культурой) и различиями (обусловленными собственными представлениями их создателей и руководства о роли и целях компании, сферами производства, к которым принадлежат компании, профессиональным, образовательным и возрастным составом служащих).

Это касается обычаев, традиций, веры, символики, стиля руководства, перспектив развития. Так, например, все компании IBM предпочитают синий цвет на рекламе, в одежде, аксессуарах внутреннего пользования. За соблюдением корпоративной организационной культурой обычно устанавливается жесткий контроль.

Организационная культура компании – понятие собирательное. Различные подразделения компании могут иметь свои особенности организационной культуры, однако, основная её идея заключается в выражении: «Все в лодке должны грести в одну сторону, но могут делать это в чем-то индивидуально». Индивидуальность определяется особенностями этнической и профессиональной культуры, возрастом и т.д.

Существуют различные классификации организационных культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организационной культуры:

     1) «оранжерея» – характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранение ранее достигнутого результата;

      2) «отдельные колоски» – мелкие и средние организации, деятельность которых полностью подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от роли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы такой организации малоутешительны;

      3) «огород» – это организации, имеющие, как правило, пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне;

      4) «французский сад» – это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы;

       5) «крупная плантация» – тип культуры, характерный для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации;

       6) «лиана» – тип культуры, отличающийся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала;

      7) «косяк рыб» – тип культуры свойственен предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала;

       8) «кочующая орхидея» – присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель – найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.

Организационная культура личности включает потребности и интересы, характер, уровень образования и культуры, обычаи и традиции, веру, сложившиеся особенности поведения человека, уровень коммуникабельности и ожидания. Говоря о личности, подразумевают первичность социальных потребностей и интересов человека и вторичность – материальных. «Человек живет для того, чтобы есть или ест для того, чтобы жить»? Ответ на этот вопрос и определяет ориентацию человека на социальную или материальную направленность.

Преобладание материальной направленности делает человека рабом этой материальности, а преобладание социальной направленности выводит его на уровень личности. Не все руководители компаний заинтересованы работать с личностями. Послушный работник – предел желаний многих начинающих собственников и руководителей компаний.

Таким образом, об организационной культуре личности можно говорить в том случае, когда эта личность есть. Личность привносит в компанию особый колорит своей организационной культуры, который определяется ее уникальностью. А эта уникальность в свою очередь определяется наследственностью, воспитанием и способностью обучаться. Наследственность носит материальный и социальный характер. Она формируется набором единственных и неповторимых генов. Ген – это единица наследственного материала, определяющая формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех генов организма составляет генотип человека. Генотип оказывает влияние на деятельность человека. Однако человек может частично изменять запрограммированные природой поступки в силу воспитания, образования, влияния внешней среды. Постепенно новые общественно-приемлемые привычки закрепляются новым генетическим кодом.

Состояние элементов, входящих в организационную культуру личности накладывают отпечаток на особенности его отношений с коллективом и внешней средой. Выделяют следующие характерные реакции личности на внешние воздействия:

приоритет личных потребностей и интересов над потребностями и интересами компаний;

приоритет потребностей и интересов компании или окружающих людей над личными потребностями и интересами;

приоритет общих потребностей и интересов личности и компании (коллектива).

Признаками характера, способствующими позитивному влиянию организационной культуры личности на организационную культуру компании, являются:

честность и порядочность;

позитивная реакция на лиц, имеющих власть;

стремление к творческой работе;

умение убеждать;

стремление быть неформальным лидером;

терпимость личности к рутинной технической и организационной работе.

В противоположность организационной культуре выделяют псевдоорганизационную культуру, сформированную на базе аморальных, порочных организационных отношений, например, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса. Однако, круг людей, придерживающихся псевдоорганизационной культуры, ничтожен по сравнению с основной массой населения, соблюдающих естественную организационную культуру.