Содержание процесса контроля

В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке (контроль за выпуском продукции, контроль запасов, контроль качества, контроль реализации стратегии). Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

При выборе показателей контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того, чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, когда одни показатели «противоречат» другим.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию предпочтений по времени. Субординация временных предпочтений должна отражать стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

2. Разработка (установление) стандартов или точного определения целей контроля, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.

     Стандарты - это конкретные цели, продвижение к которым поддается количественным или качественным измерениям.

     Установление стандартов демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

     Установление стандартов включает: выработку критериев и определение масштабов допустимых отклонений.

Критерий - это показатель или правило, на основании которого принимается решение о соответствии чего-либо установленной норме.

      Руководство не может эффективно осуществлять контроль в отсутствии критериев. Неизбежным следствием отсутствия критериев является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть обычная реакция на ситуацию, вышедшую из под контроля.

Критерий может выражаться количественно, например, для определения степени реализуемой эффективности функционирования системы управления к ее требуемому уровню, либо качественно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемого в качестве цели организации, выразить в числовых показателях достаточно сложно, если вообще возможно. Однако некоторые качественные показатели, явно не поддающиеся количественному измерению, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый "родственный" или сопутствующий показатель.

        Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин состоит в том, что на них могут воздействовать совершенно другие переменные. Тем не менее, это не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.

      Критерий дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако в деятельности организации бывает необходимость отклоняться в какой-то мере от поставленной цели. Поэтому одной из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взять слишком маленьким, то организация реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма расточительно. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению её целей. Поэтому основной проблемой определения масштабов допустимых отклонений является установление оптимальных интервалов срабатывания системы контроля;

3. Измерение результатов функционирования за обозначенный период

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты - это самый трудный и порой дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в денежном или процентном выражении, в зависимости от формы выражения стандарта. Очень важно, чтобы периодичность и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Иными словами, измерения должны проводиться так, чтобы обеспечить максимальную объективность контроля.

     Для проведения измерений могут использоваться различного рода измерительные инструменты, специальная измерительная аппаратура, позволяющая измерять контрольные параметры автоматизированным или автоматическим способами.

Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее.

     Полученные после измерения результаты подлежат дальнейшему анализу и оценке на предмет соответствия установленным стандартам.

 4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

Целью сопоставление фактических результатов является принятие руководством решения о необходимости внесения корректировок в действия организации или ее отдельных подразделений.

Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять.

 При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями:

реальное состояние выше (лучше) желаемого;

реальное состояние соответствует желаемому;

реальное состояние хуже желаемого.

Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо.

В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации.

Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации.

5. Выработка корректирующих воздействий производится в случае, если отклонения больше допустимых. Необходимо отметить, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения знания каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому руководитель не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только поэтому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все, имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему руководитель должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создает дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. 

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный руководитель старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном – влекут за собой большие затраты.

Неправильная организационная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

чрезмерный контроль деятельности подразделений и сотрудников, в результате чего происходит неоправданное отвлечение персонала от выполнения основных видов деятельности;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

     При разработке процедуры контроля руководители должны принимать во внимание и поведение людей. Некоторые руководители забывают, что наряду с положительными аспектами функции контроля могут вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто становятся побочными результатами наглядности действий системы контроля.

Во избежание непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение людей и повышения его эффективности специалистами в области управления выработан ряд рекомендаций к основным, из которых следует отнести: 

установление осмысленных и понятных всем членам организации стандартов;

коллективное обсуждение проблем повышения эффективности системы контроля; 

отказ от чрезмерно многочисленных форм контроля; 

установление жестких, но достигаемых стандартов;

рациональная мотивация членов организации, строго придерживающихся установленных стандартов.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам управления.

В целях осуществления контроля менеджер должен предвидеть последствия каждого своего действия. Только в этом случае он может определить, все ли идет по плану, внести необходимые изменения в деятельность организации и добиться желаемых результатов.

Контрольные вопросы к главе 6

1. Назовите общие и частные функции управления. В чём их различие?

2. Почему решение является универсальной функцией управления?

3. Как можно классифицировать решения по характеру решаемых задач?

4. Дайте характеристику запрограммированных и незапрограм-мированных решений?

5. Перечислите требования, предъявляемые к управленческим решениям.

6. Охарактеризуйте этапы принятия рационального решения.

7. Назовите и кратко охарактеризуйте формальные методы принятия решений.

8. Какие методы принятия решений относятся к логико-интуитивным методам?

9. На чём основаны эмпирические методы принятий решений? Перечислите и кратко охарактеризуйте их.

10. Какой процесс можно назвать коммуникационным процессом?

11. Дайте определение и приведите классификацию информации.

12. Кратко охарактеризуйте типы коммуникационных сетей.

13. Что является содержанием коммуникационного процесса?

14. Перечислите преграды на пути межличностных и организационных коммуникаций.

15. Назовите цель прогнозирования и перечислите требования, предъявляемые к прогнозам.

16. Каковы сущность, цель и задачи планирования?

17. Дайте характеристику основных подходов к планированию.

18. Назовите формы организации планирования.

19. Чем отличается миссия от целей организации. Перечислите требования, предъявляемые к целям.

20. Охарактеризуйте метод «дерева целей».

21. Перечислите виды стратегий и кратко охарактеризуёте их.

22. Назовите стратегические альтернативы развития компании.

23. Охарактеризуйте основные этапы стратегического планирования.

24. В чём заключаются главные отличия тактического планирования от стратегического планирования?

25. Что является основным содержанием организации процесса управления?

26. Дайте характеристику линейным и аппаратным (штабным) полномочиям.

27. Сформулируйте основные правила делегирования полномочий и задач.

28. Какова сущность координации как функции управления?

29. Назовите подходы и перечислите методы координационной деятельности, используемые руководителями.

30. В чём отличие целевого управления от реактивного управления?

31. Охарактеризуйте первоначальные теории мотивации

32. В чём суть содержательных теорий мотивации?

33. Раскройте сущность теории потребностей А. Маслоу.

34. Дайте характеристику процессуальным теориям мотивации.

35. Сформулируйте правила эффективного стимулирования подчинённых.

36. В чём состоят отличия бюрократического контроля от децентрализованного контроля?

37. Перечислите требования, предъявляемые к эффективной системе контроля.

38. Раскройте классификацию контроля по различным признакам.

39. Охарактеризуйте основные виды контроля.

40. Раскройте основное содержание процесса контроля.

41. Какие рекомендации по устранению негативного воздействия контроля полезно знать менеджерам?