Методы координационной деятельности 

Всю совокупность методов координации условно можно разделить на две основные группы, отражающие различные подходы к координационной деятельности. Эти подходы в теории менеджмента известны в большей мере, как методы управления организациями. Однако методы управления – это всё-таки способы воздействия субъекта управления на объект управления, а не методы реакции на окружающую среду.

Тем не менее, в ходе координационной деятельности могут использоваться: реактивный (реактивное управления) и превентивный (проактивное управление) подходы (рис. 6.14), сущность и содержание которых рассмотрены далее.

Реактивное управлениеявляется весьма распространенным подходом к управлению (координационной деятельности). Его особенность состоит в том, что принятие решений и планирование деятельности организации сводится к реакции на текущие события.

Разновидностями реактивного управления являются предложенные И. Ансоффом методы, к числу которых можно отнести следующие: управление по сильным и слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей; управление в условиях спонтанных изменений.

Управление по сильным и слабым сигналам. Систематические изменения внешней среды организации обусловлены влиянием совокупности изменяющихся факторов, которые в зависимости от сложившихся условий могут либо способствовать эффективной деятельности организации, либо оказывать негативное воздействие на неё. Анализ этих факторов позволяет выявлять существующие проблемы в деятельности организации с целью их дальнейшего устранения или ослабления. При этом одни проблемы являются вполне очевидными и конкретными, а, следовательно, можно достаточно просто дать оценку их значимости и принять адекватные меры. Такого рода проблемы называются проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

Другие проблемы называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам – ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, факт наступления мирового финансово-экономического кризиса, разразившегося во второй половине 2008 года, но предсказанного задолго до его появления российским правительством. Вместе с тем нельзя с полной уверенностью предсказать, когда такого рода проблемы возникнут и какую конкретную форму они примут.

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные сигналы. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация ещё может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у неё хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает и положение начинает изменяться, организация при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема начнет ставить интересы организации под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость готовить решения на стадии поступления весьма слабых сигналов.

Обычная реакция организации означает решение проблемы привычными средствами: структурными, системными и процедурными.

Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. В этом случае делается всё возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т.п.

Следует отметить, что выбор типа реакции зависит от быстроты развития событий конкретной опасной ситуации во внешней среде. Когда анализ событий указывает на приближение значительных изменений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет принять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно задуматься над составлением программы действий в кризисной ситуации.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. В реальных условиях некоторые проблемы жизнедеятельности предприятий ускользают из поля зрения руководителей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это обусловлено тем, что:

проблемы могут возникнуть внезапно и вопреки ожиданиям руководства;

возникающие проблемы могут ставить новые задачи, не соответствующие прошлому опыту;

неумение принять руководством организации адекватные контрмеры может привести либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку задачи являются принципиально новыми, а информация, которую нужно освоить и изучить, идет огромным потоком. При такой ситуации организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, ускоряющая в обычных условиях принятие контрмер, в условиях стратегических неожиданностей теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, могут создавать дополнительную неразбериху своими инициативными действиями.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то в данных условиях она должна заняться разработкой системы чрезвычайных мер по устранению неожиданно возникшей проблемы, суть которых может состоять в следующем:

1. В условиях стратегической неожиданности должна включаться коммуникационная сеть, действующая только в условиях чрезвычайных ситуаций, и обеспечивающая быстрое прохождение информации во все звенья организации;

2. Во время действия чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства путем создания оперативных групп, например: группа устранения последствий чрезвычайной ситуации; группа поддержки здорового морального климата в организации; группа обеспечения текущей деятельности предприятия;

3. Руководством предприятия, прежде всего, вырабатывается и реализуется комплекс конкретных управленческих действий для разрешения неожиданно возникшей проблемы и устранения её последствий.

В этих целях в организациях необходимо заблаговременно организовывать систему управления, действующую в условиях стратегической неожиданности, и периодически отрабатывать вопросы, связанные с решением возможного возникновения неожиданных проблем в различных сферах деятельности предприятия, например: в области поставок сырья; в области сбыта; в производственной сфере; в сфере политики и т.д. При этом должны отрабатываться реальные управленческие задачи, которые могут возникнуть неожиданно.

Следует отметить, что за очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности.

Успешно противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствует сложности и быстроте происходящих изменений. Таким образом, для того, чтобы справляться с более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить более сложные системы управления. Однако организации не могут бесконечно усложнять собственную систему управления и, следовательно, справляться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Поэтому руководство, не желающее усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующее условиям среды, может пойти по пути упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

Определяющим для организации при выборе системы управления являются два фактора, к которым относятся императивы внешней среды и уровень притязаний управляющих. Поэтому организации, рассчитывающей обеспечить оптимальную рентабельность при имеющемся у неё наборе видов деятельности и в рамках принятой ею стратегии конкуренции, необходимо выбрать для себя систему, соответствующую уровню нестабильности окружающей среды.

Управление в условиях спонтанных изменений. В современных условиях спонтанные изменения становятся более частыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации. Поэтому управление переходными процессами становится неотъемлемой частью менеджмента организации.

В настоящее время выделяют четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений: принудительный метод проведения изменений; метод адаптивных изменений; управление сопротивлением; управление кризисной ситуацией.

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Данный метод оправдан при острой нехватке времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения.

Существует ряд трудностей при использовании данного метода:

неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления, в результате чего возникают проблемы, обусловленные увеличением расходов и временем реакции на устранение сопротивления;

неспособность руководства организации установить первопричину сопротивления изменениям;

преждевременные структурные перемены и игнорирование указаний по их внедрению;

непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;

снижение качества управленческих решений.

Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки.

Метод адаптивных изменений (организационная адаптация) представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии деятельности предприятия (структура предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т.п.). Реализация данного метода обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие изменения. При этом изменения осуществляются медленными темпами, а возникающие конфликты решаются на основе компромисса.

Положительный момент адаптивных изменений состоит в том, что они происходят, не только медленно, но и достаточно безболезненно для организации. Однако такого рода изменения должны быть подкреплены соответствующей мотивацией персонала организации.

Управление сопротивлением – промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения данного метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный метод, а с уменьшением срочности – в адаптивный.

Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий:

создание базы предпосылок, обеспечивающих баланс между созидательными силами и силами сопротивления, для начала осуществления изменений;

разработку модульного плана изменений, который предполагает формирование позитивного отношения работников к предполагаемым изменениям, а также организацию внедрения спланированных изменений в короткие сроки.

Метод управления сопротивлением имеет ряд положительных моментов:

 распределение решений в течение времени позволяет равномерно распределить нагрузку персонала;

раннее внедрение программ дает возможность рассредоточить нагрузку, связанную с внедрением управленческих решений;

внедрение управленческих решений идет параллельно с планированием, что дает возможность обеспечить обратную связь;

ранее внедрение управленческих решений дает возможность осуществления действенного контроля над процессом управления.

Среди недостатков рассматриваемого метода можно выделить следующие:

дополнительная нагрузка на управленческий и рабочий персонал организации;

повышенная сложность данного процесса.

Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми.

В случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании должны предпринять следующие меры:

убедить руководство применить принудительные меры;

выработать меры быстрого реагирования, когда кризис наступит;

спроецировать будущую ситуацию и разработать альтернативные варианты реагирования на кризисные явления.

Реализация данных мер поможет увеличить шансы на выход компании из кризиса и предотвратить тем самым её банкротство.

При превентивном (проактивном) управлении менеджер обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данной форме управления свойственно наличие плана решения проблем, учитывающего наступление возможных событий, даже если они возникают неожиданно. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия, управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, определяющий порядок действий и методы оптимального решения этой проблемы.

К разновидностям превентивного управления относятся: целевое управление, управление на основе ранжирования задач, управление стратегическим набором, управление посредством выбора стратегических позиций и другие.

Целевое управление (метод управления по целям) – это профессиональный подход к управлению (координационной деятельности), предложенный известным американским специалистом в области управления Питером Друкером в первой половине 1950-х годов. В своей книге «The Practice of Management» он, в частности, рассматривал как взаимосвязанные части единой системы, следующие элементы целевого управления:

определение целевого назначения организации;

формирование целей организации;

использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

участие исполнителей в формировании целей своего труда;

согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;

согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

При кажущейся легкости и очевидности вышеизложенного, очень многое зависит от того, насколько грамотно расписан механизм процедуры управления по целям. В данном случае успех будет зависеть, прежде всего, от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответственности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Несомненно, что управление по целям способствует осуществлению реального планирования работы, помогает определить роль и место каждого участника в процессе, приблизить формальную структуру к неформальной, повышает личную ответственность исполнителей, вовлекает их в обязательства фирмы. При этом повышается эффективность работы руководителей за счет четких представлений ими своих целей и целей организации в целом, усиливается мотивация в работе руководителей по установлению и согласованию целей, улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

Вместе с тем эффективное применение данного метода требует от руководителя высокого профессионализма. Очень трудно довести до исполнителей в полной мере философию этого подхода. Правильная постановка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих целей группы и организации. Необходимо организовать взаимосвязь целей. Реализация метода предполагает проведение руководством компании большого объема работ. Сама процедура управления по целям склоняет к установлению краткосрочных целей. Нередко за определением целей забывают управлять организацией. Кроме того, данный метод не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии. Его трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Управление на основе ранжирования задач представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации в течение продолжительного (в течение нескольких месяцев) времени.

Данный процесс является достаточно сложным для управления организацией, так как у неё не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми и одновременно возникающими воздействиями (новыми политическими решениями, усилением конкуренции, изменениями в налоговой политике государства и т.п.).

В рамках управления на основе ранжирования задач целесообразно осуществление следующих мероприятий:

1. Проведение постоянного отслеживания в тенденциях изменений внешней и внутренней среды организации;

2. Анализ выявленных тенденций и оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации по мере возникновения новых угроз и возможностей;

3. Ранжирование результатов анализа в тенденциях изменений среды организации по четырем категориям:

самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения и принятия приемлемых решений;

важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения;

4. Осуществление контроля со стороны высшего руководства предприятия над решениями, принимаемыми подразделениями компании, и их оценка с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

5. Систематический пересмотр и обновление списка возникающих проблем и их приоритетности руководством предприятия.

С точки зрения практического использования метод управления на основе ранжирования задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации.

Управление стратегическим набором базируется на анализе того, чем предприятие занимается в данный момент, какие направления бизнеса им охвачены, а также что более и менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Управление стратегическим набором в общих чертах заключается в осуществлении следующих управленческих действий:

определение тенденций развития стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и возможных опасностей, снижающих эффективность деятельности предприятия. При этом СЗХ представляют собой отдельные сегменты окружения (отраслевые рынки или сегменты рынка), на который фирма имеет или хочет получить выход;

оценка сбалансированности существующего набора СЗХ с различными жизненными циклами, дающая в последствии ответ на вопрос: каким должен быть набор СЗХ на длительную и ближайшую перспективу, и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить или сократить. Оценка набора СЗХ производится на основе системы финансово-экономических показателей;

определение потенциальных возможностей предприятия по оптимизации существующего набора СЗХ;

принятие решения по формированию (оптимизации) нового набора СЗХ и его согласование с общей стратегией развития организации;

контроль и корректировка реализации выбранной стратегии оптимизации набора СЗХ.

Управление посредством выбора стратегических позиций основано на том, что в условиях нестабильности внешнего окружения организация может, используя свои потенциальные возможности и выбирая соответствующую стратегию поведения, изменить положение на рынке (захватить долю рынка, упрочить конкурентную позицию в отрасли и т.п.).

Реализация данного метода осуществляется путем выработки, согласования между собой и реализации деловых и функциональных стратегий, с помощью которых организация способна улучшить свою стратегическую позицию, повысить уровень конкурентоспособности.

На практике, естественно, рассмотренные формы и методы управления не встречаются в чистом виде. Ни один управляющий не может быть уверен в том, что ему придется управлять только планово, или постоянно реагируя на неожиданности. Поэтому в современных условиях следует говорить о непрерывности изменения спектра методов, или необходимости применения комбинированного метода управления(подхода к координационной деятельности). Способ действий каждого управляющего в этом спектре будет зависеть от множества факторов, но, в сущности, его место в спектре будет меняться ежедневно и ежечасно.

Роль руководителя, как главного координирующего органа, в процессе управления весьма существенна. Именно на него в первую очередь возлагается юридическая  ответственность за принимаемые решения и последующие действия подчиненных для достижения конечных целей организации.

Мотивация

Мотивация – это процесс побуждения (самопобуждения) людей к деятельности для достижения целей организации или конкретной личности. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных целей.

      До ХХ в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и доказали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. 

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований и делают основной упор на определении перечня и структуры потребностей людей. Эти теории условно можно классифицировать на содержательные и процессуальные.

Руководители всегда стремятся воплощать свои идеи и решения, применяя на практике основные принципы мотивации. И хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, ошибочны, понять их необходимо.