Организация как процесс управления

Организация как процесс – это совокупность мероприятий (действий), обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в процессе ее существования. 

Другими словами, это вид деятельности, включающий в себя распределение функций между членами коллектива, обеспечение взаимодействия между людьми, контроль за исполнением приказов и распоряжений вышестоящих должностных лиц, распределение материальных и денежных фондов и т.д.

Организационные процессы пронизывают все виды деятельности человека в экономической, социальной, политической, духовной, идеологической, семейно-бытовой и других сферах. В этом смысле организация представляет собой не что иное, как процесс управления деятельностью людей.

     Организация как процесс управления предполагает организацию процедур управления в рамках созданной системы.

     Основным содержанием организации процесса управления является делегирование задач и полномочий.

     Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников полномочия и бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Делегирование в менеджменте – действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет – делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Делегирование является необходимым, по меньшей мере, по двум причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы;

2. Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем руководитель. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Различают вертикальное и горизонтальное виды делегирования.

Вертикальное делегированиеозначает передачу права принимать решения вниз по уровням структуры управления.

Горизонтальное делегирование– это передача права принимать решения подчинённым, не являющимся руководителями в структуре управления.

Делегирование как процесспредполагает:

передачу задания, власти, ответственности;

     постановку перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для её достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;

не «пожарное задание», а основу для долговременного распределения обязанностей;

      не избавление руководителя от лишней работы, а высвобождение его от менее важных, рутинных дел;

   не дополнительную работу, навязываемую подчиненному, а эффективное разделение труда.

Полномочия  представляют собой ограниченное право, делегируемое определенной должности (а не должностному лицу), в руководстве людьми и использовании ресурсов организации.

В экономическом словаре полномочия трактуются как юридический документ, уполномочивающий одно лицо действовать от имени другого в целом или в определенных целях, или на определенный срок [20].

Цель делегирования полномочий:

обеспечить децентрализацию управления;

дать возможность подчиненным проявить инициативу, найти приемника.

Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

      Внутри организации эти ограничения обычно определяются стратегией, процедурами, правилами и должностными инструкциями. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, стереотипами и обычаями общества, в котором функционирует организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, с другой, поддерживают их.

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и невозможностью сделать это? В этом и состоит одна из важнейших задач руководителя.

      В зависимости от управленческой инстанции различают два типа полномочий: линейные и аппаратные (штабные).

 Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть или право распоряжаться людьми. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые были установлены ранее организацией, законом или даже обычаем.  

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры управления, т.к. они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней управления, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

     Штабные полномочия исходят от управленческого аппарата, минуя руководителя организации. Они могут быть очень ограниченными и носить функциональный, рекомендательный или параллельный характер.

Функциональные полномочия – это форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции (так могут поступать, например, лица, ответственные за противопожарное состояние объектов, или за меры безопасности).

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями и рекомендациями, однако руководители не обязаны их принимать, и могут действовать по своему усмотрению.

Параллельные полномочия - это форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководителя; цель такого делегирования – установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Параллельные полномочия применяются во многих компаниях для контроля финансовых расходов. В некоторых ситуациях, например, требуются две подписи в случае совершения крупных покупок.

     Руководство не может автоматически распределить полномочия. Поскольку управленческие функции взаимосвязаны, неэффективное распределение полномочий может создавать проблемы для реализации каждой последующей функции. Поэтому руководитель должен определить такой объем полномочий различным элементам организационной структуры, который бы позволял решать поставленные перед ними задачи. Большое значение при этом имеет четкое разделение линейных и штабных полномочий, а также установление нормы управляемости и степени централизации управления.

Передача полномочий может осуществляться по четырем вариантам:

полное делегирование – подчинённый выполняет работу и несёт за неё ответственность; непосредственный начальник освобождён от участия в работе;

ограниченное делегирование – подчинённый выполняет порученную работу, но ответственность за её итоги несёт вместе со своим непосредственным руководителем;

нулевое делегирование – подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за её итоги несёт его руководитель;

делегирование наоборот – подчинённый, получив задание, перекладывает его исполнение на руководителя.

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

     Следует отметить, что ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике путем превышения власти. Это может приводить как к положительным, так и к отрицательным последствиям в деятельности организации или ее отдельных подразделений.

      Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

      Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Однако более важным является то, что смысл управления заключается в умении добиться выполнение работ другими.

Эффективное делегирование полномочий и задач должно опираться на ряд принципов:

чёткое определение уровня исполнения и требуемых действий;

регламентация времени отчёта о результатах;

информирование коллектива, на который распространяется делегированная власть;

обеспечение подчинённых необходимой информацией;

оценивание сроков, а не методов достижения результатов;

осуществление делегирования последовательно, а не путём пере-поручительства только интересных или срывающихся задач;

возложение ответственности за соблюдение и выполнение полномочий на лицо, которому они делегированы;

делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность никогда не может быть делегирована;

предоставление подчинённым возможности выбора делегируемых заданий;

соответствие делегируемых полномочий и поставленных задач возможностям нижестоящих инстанций;

если полномочия и задачи не делегированы другому человеку, то руководитель должен выполнять их сам.

     Лицо, которому делегированы задачи и полномочия, берет на себя ответственность за их соблюдение и выполнение. При этом важно осознавать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность никогда не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которого возложена ответственность за выполнение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

    Делегирование задач и полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, они "персонализируют" и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Делегировать можно не все полномочия и задачи. Часть из них является приоритетом для вышестоящего руководства. Например, такие как: выработка политики организации и её подразделений; вопросы наказания и поощрения; срочные и важные решения, которые принимаются в критических условиях, т.е. в условиях риска.

Таким образом, никогда не подлежат делегированию:

такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам;

контроль результатов;

мотивация сотрудников;

задачи особой важности;

задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела.

     актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

конфиденциальные задачи.

      Делегирование требует эффективных коммуникаций. Для надлежащего выполнения поставленных задач подчиненные должны четко понимать, чего хочет руководитель. Практика показывает, что при делегировании задач и полномочий в одинаковой степени могут использоваться языковые и неязыковые формы передачи информации, которые реализуются в виде письменной и устной речи, а также доведением заранее обусловленных звуковых, световых или визуальных сигналов и команд.

     Согласно принципу единоначалия подчиненный должен получать задачи и полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Данный принцип на протяжении многих веков подтвердил свою ценность, хотя в некоторых случаях он может замедлить время прохождения информации и принятия решений. Однако, благодаря власти и неформальным отношениям, людям иногда удается обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа.

    Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже почти при всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. К их числу могут относиться психологические барьеры (боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания и т.д.), неэффективная система контроля, несоблюдение принципа соответствия поставленных задач и делегируемых полномочий возможностям нижестоящих инстанций, неэффективная система вознаграждений.

Существуют определённые правила делегирования полномочий и задач, которые могут быть полезными менеджерам для эффективного управления подчинёнными:

1. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников;

2. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования;

3. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи;

4. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо);

5. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке руководителя хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что руководитель все еще считает его самостоятельным и компетентным;

6. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим;

7. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу;

8. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения;

9. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход её решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения;

10. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству;

11. Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

12. Если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Таким образом, организация управления является весьма важной и ответственной функцией, позволяющей обеспечить эффективную деятельность практически любого коллектива.

Координация

Часто руководители ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Менеджер, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей качественно и своевременно выполнять её.

Объектом функции координации является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координационная деятельность призвана обеспечить единство действий всех управленческих звеньев, синхронизацию прилагаемых усилий всех членов организации.