Г) насколько прочна конкурентная позиция организации?

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно.

Менеджеры могут начать оценку прочности конкурентной позиции фирмы со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчет не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла (время, необходимое для превращения идеи в продукт и затем в рыночный товар). Кроме того, нужно провести ещё и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса организации.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха конкурентоспособности компании. В качестве такого показателя можно использовать конкурентную силу организации.

Количественная оценка конкурентной силы фирмы осуществляется в следующей последовательности:

первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6 -10 показателей);

на втором шаге определяется «весовой» коэффициент важности каждого из предложенных в табл. 6.2 ключевых факторов успеха и показателей конкурентных преимуществ. Если этого не делать, то оценка по каждому показателю будет не взвешенной. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха одинаково важен;

Таблица 6.2

Оценка конкурентной силы организации по ключевым факторам успеха (фрагмент)

на третьем шаге производится оценка фирмы и её конкурентов по каждому показателю. При этом можно использовать шкалу от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо») баллов. Для определения оценки конкурентной силы исследуемых предприятий могут привлекаться несколько экспертов (лучше, чтобы их число было не менее семи человек);

на четвертом шаге рассчитываются взвешенные оценки фирм по данным показателям путем умножения выставленных (не взвешенных) оценок на «вес» соответствующего фактора (графа 3). Результаты заносятся в графы с 4 по 8;         

пятый шаг – в нижней строке выводится общая взвешенная оценка из совокупности всех частных взвешенных оценок соответствующих фирм;

шестой шаг – делаются выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определяются те сферы, в которых позиции фирмы сильнее или слабее.

Фирма, которая имеет наиболее высокую оценку по конкретному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой фирмы и оценками её конкурентов.

Общая оценка конкурентной силы позволяет судить о том, имеет ли фирма в целом конкурентное преимущество или конкурентное отставание по сравнению с каждым из соперников.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

Когда фирма обладает значительной конкурентной силой в областях, в которых конкуренты слабы, имеет смысл подумать о наступлении, чтобы использовать слабости конкурентов.

Д) с какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Заключительной аналитической задачей является определение стратегических проблем, на которых должен сконцентрироваться менеджмент при формировании эффективного стратегического плана действий.

Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к разработке стратегии. Хорошая стратегия должна содержать план по всем стратегическим вопросам, требующим решения.

Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять во внимание следующее:

1) приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил?;

2) насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем?;

3) хорошую ли защиту от пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия?;

4) в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?;

5) может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как?;

6) каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?;

7) необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду от существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании?;

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли организация продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в неё лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена.

Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях её стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии.

Таким образом, для создания стратегии исключительно существенное значение имеет грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов. Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности фирмы, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свою позицию в условиях конкурентного давления.

В результате анализа среды организации выявляются стратегические проблемы организации и вырабатываются конкретные стратегии для реализации целей фирмы.