Японская модель менеджмента

Японская модель менеджмента представляет особый интерес во многих странах, в том числе и в России. Поразительные успехи Японии в экономическом развитии в последние десятилетия предопределили то неослабное внимание, которым пользуется и сама страна и методы её менеджмента во всём мире.

Современная модель управления начала складываться в Японии в условиях послевоенной разрухи второй половины 40-х годов ХХ века, которая поставила перед руководителями задачу восстановления всех сфер жизни страны. Эта система сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.

Главным богатством своей страны японцы считают человеческие ресурсы. При этом японское общество достаточно однородно по национальному признаку и пронизано духом коллективизма. Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как и семья.

К отличительным чертам японского национального стереотипа можно отнести следующие качества:

высокая восприимчивость к новым идеям и инновациям. Японцы любят учиться на чужих ошибках и извлекать пользу из чужого опыта. Они быстро заимствуют и усваивают новые технологические методы и процессы, так как считают инновации основой экономического роста;

высокое трудолюбие и терпение с одновременным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Японские рабочие трудятся с большим напряжением сил, они пунктуальны. Эти и другие черты позволяют японцам производить продукцию, являющуюся одной из лучших в мире;

верность социокультурным традициям. При этом, бережно сохраняя всё лучшее в своей культуре, японцы жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и народов;

дисциплинированность и чувство долга перед коллективом (группой), которая обусловлена признанием японцами безусловного авторитета коллектива, готовностью приносить в жертву ему личные нужды и интересы;

здоровый практицизм, проявляющийся в том,  японцы умеют чутко улавливать практическую, утилитарную ценность всего, что заимствуется извне;

вежливость и деликатность, аккуратность и чистоплотность в деловых отношениях – черты, которые требуют такого же или адекватного отношения и поведения со стороны партнеров по бизнесу;

естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями и др.

Для типично японских компаний характерна система «пожизненного найма», которая возникла в Японии в 20-х годах ХХ века в текстильной промышленности и способствовала снижению сильной текучести кадров. Этот опыт быстро распространился и на другие отрасли. Данная система предполагает наем работника сразу же после окончания учебного заведения и развитие его трудовой карьеры в рамках одного предприятия. Зачисление работника в систему пожизненного найма проходит в торжественной обстановке, хотя и не оформляется никаким юридическим договором. Это неформальное соглашение, согласно которому компания гарантирует предоставление работы на длительный срок в обмен на обязательство работника быть преданным компании и упорно трудиться. Предоставляемые работнику привилегии и льготы могут касаться оплаты труда, карьерного роста, что делает невыгодным переход в другую компанию. Система пожизненного найма распространяется на работников до достижения ими возраста 55-60 лет.

В соответствии с уровнем образования работники занимают определённый статус в иерархической структуре организации: «синие воротнички» - выпускники неполных и полных средних школ занимают рабочие должности, а «белые воротнички» - выпускники вузов являются руководителями и инженерно-техническими работниками. Персонал предприятия, как правило, подразделяется на постоянный и временный. При этом вновь поступающие на работу сотрудники попадают в категорию временных работников, но через 1-3 года могут переводиться в категорию постоянных работников. В настоящее время в японских компаниях в системе пожизненного найма работает примерно 30-35% персонала, главным образом, в крупных компаниях. Временные работники играют роль своеобразного буфера, обеспечивающего сохранение рабочих мест за постоянным персоналом в периоды необходимого сокращения объемов деятельности компании. Они лишены ряда дополнительных льгот, а их зарплата за аналогичный труд значительно меньше, чем у постоянных работников [Сорокина].

Процесс отбора персонала начинается ещё на стадии обучения будущих работников в учебных заведениях. Это происходит на основе интенсивного общения представителей фирмы с потенциальными работниками и даёт возможность подобрать подходящие кандидатуры в соответствии с установленными на предприятии требованиями.

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его компанией. При этом каждый работник убеждён, что он важное звено в организации. Поэтому многие служащие редко берут дни отдыха или не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг состоит в том, чтобы работать, когда компания в этом нуждается. В свою очередь компания гарантирует своим работникам работу и использует систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже в целях предотвращения ухода сотрудников в другую фирму.

Больше всего в японских компаниях ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед коллективом. При этом весь коллектив (группа) отвечает за успех и неудачи своей деятельности. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если эти неудачи являются творческими или связаны с определенными рисками. В то же время достижения группы воспринимаются каждым работником как собственные достижения. Коллективная ответственность исключает необходимость жесткого контроля персонала со стороны руководства компании и формирует доверие к работнику со стороны руководителя.

На японских предприятиях власть основывается на личном авторитете. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших и оказывают им своё уважение. Подчинение достигается за счет понимания работником целесообразности следования рекомендациям своего наставника, руководителя в силу его опыта, более высокого уровня квалификации и знаний.

Принятие решений в типично японских компаниях осуществляется, как правило, после длительных консультаций и согласований, что обусловлено коллективной ответственностью персонала. Японцы не приветствуют индивидуализм, а внутригрупповая конкуренция признана опасной и вредной для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

В японских компаниях широко развита служебная ротация персонала, затрагивающая все категории работников. В этих целях примерно через каждые 3-5 лет осуществляется переучивание персонала новым специальностям. Внутренние перемещения дают возможность реализации работниками различных вариантов схем служебной карьеры, а руководству – позволяют наиболее точно определить их способности к различным видам профессиональной деятельности. Продвижение работника по служебной лестнице осуществляется в соответствии со стажем и результатами работы в зависимости от наличия вакансий на вышестоящие должности. При этом на предприятиях типична жесткая политика продвижения по «старшинству», предусматривающая медленный карьерный рост. Но постепенно такая ситуация начинает меняться, продвижение по службе теперь всё больше зависит не только от трудового стажа, но и от индивидуальных способностей работников, а также от выполнения им своих обязанностей.

Сверхурочная работа в японских коллективах оценивается весьма положительно. При этом оплата сверхурочных работ обычно составляет 10-15% от месячной заработной платы. Размер основной заработной платы существенно зависит от выслуги лет. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля.

Руководство большинства японских компаний берет на себя решение социальных проблем подчиненных, считая заботу о работниках одним из элементов, обеспечивающих их преданность компании. Размеры социальных выплат могут составлять 40-50% и охватывать не только сферу жилищного обеспечения (например, предоставление займов на жильё) и медицинского обслуживания, но и организацию отдыха персонала и т.п.

Повышение качества продукции в современных условиях ведения бизнеса становится стратегическим ресурсом и решающим фактором повышения конкурентоспособности компаний. Япония является родоначальником методологии деятельности предприятий, использующих комплексный метод управления качеством. Изначально движение за качество выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а в дальнейшем вылилось в мощную систему управления качеством.

Система управления качеством основывается на формировании и организации широкой деятельности в компаниях кружков (групп) качества, задачами которых являются:

содействие совершенствованию и развитию компании;

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

всестороннее развитие и использование способностей работников в интересах компании.

Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению качеством и повышению производительности. Его члены собираются, по меньшей мере, один раз в неделю, обычно на один или два часа, чтобы обсудить качество продукции и другие управленческие проблемы. Встречи обычно проводятся в выходные дни. Участники обсуждают проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производства, а также пути совершенствования технологии. Если один из членов выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают её пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы.

Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы. Они распространены во всех сферах японской экономики, их состав достаточно разнороден (рабочие, инженеры, мастера, и т.п.), поэтому они способны решать практически любые проблемы фирмы или её подразделений.

В настоящее время японские компании переходят от традиционной системы контроля и управления качеством к тотальному контролю качества. При этом новая система выходит за рамки внутренних производственно-технологических и иных процессов предприятий и включает такие направления деятельности, как контроль рынков сбыта продукции, анализ конъюнктуры рынка, послепродажное обслуживание и т.п. При этом традиционная система контроля качества не устраняется, а наоборот, ещё больше углубляется и систематизируется.

Понимание сущности японской модели менеджмента может позволить российским руководителям глубже разбираться в практических вопросах менеджмента организации.