Сфера применения попроцессного метода.

Первый вариант (распределение издержек производства между выпуском и незавершенным производством) применяется в отраслях с длительным циклом производства, где к концу каждого периода образуется незавершенное производство. Наиболее характерными представителями отраслей являются предприятия торфяной и лесозаготовительной промышленности. Учет издержек производства на этих предприятиях ведется по процессам, но без калькулирования себестоимости продукции каждого процесса. При проведении инвентаризации незавершенного производства на каждом процессе его остатки оценивают по нормативной (сметной) себестоимости в зависимости от процесса. Затем исчисляют фактическую себестоимость продукции: к фактическим издержкам производства за месяц прибавляют издержки в незавершенном производстве на начало месяца и вычитают на конец месяца, фактическую себестоимость единицы продукции определяют способом прямого расчета.

Второй вариант (распределение издержек производства между несколькими видами продукции) применяется на предприятиях отраслей, в которых незавершенное производство отсутствует или не принимается в расчет вследствие незначительности, но выпускается несколько видов продукции, например на электростанциях (одновременная выработка электро- и тепловой энергии), предприятия нефтедобывающей промышленности (добыча нефти и газа), и промышленности стройматериалов (одновременная добыча песка и гравия). На предприятиях этого типа учет издержек производства ведется по процессам (стадиям). При этом издержки производства, относящиеся к определенному виду продукции, учитывают обособленно, общие же издержки распределяются между отдельными видами продукции одним из перечисленных ранее способов калькулирования.

Третий вариант (суммирование издержек производства по процессам) применяют в угольной и горнорудной промышленности, углеобогащении, ряде производств промышленности строительных материалов, в которых выпускается (добывается) один вид продукции и отсутствует незавершенное производство. Здесь происходит суммирование издержек производства по процессам и распределение их на объем выпущенной продукции

способом прямого расчета.

Организация учета и калькулирования затрат по центрам

Ответственности.

Понятия «центр затрат», «место возникновения затрат», «хозяйственный центр», «центр ответственности».

  Предприятие должно подразделяться на центры ответственности, в разрезе которых организуется производственная деятельность, осуществляется контроль и оценка ее результатов. К таким центрам ответственности можно отнести производства, внутри них - цехи, участки, линии и т.д.

 Хозяйственный центр охватывает несколько центров затрат. Иногда хозяйственный центр и центр затрат представляют собой одно и то же подразделение.

Центром затрат может быть цех, участок, бригада и даже отдельный агрегат, станок, машина. При этом не всегда центр затрат может быть территориально четко отделен от других. Его действие (например, ремонтная бригада) может быть распространено на всю территорию предприятия. Основное требование, которое должно строго соблюдаться при формировании центров затрат - должны быть обеспечены учет и контроль как возникающих в этом центре затрат, их уровня по сравнению с нормами, сметами, так и возможность сопоставить их с полученными результатами (выработкой продукции, объемом работ и оказанных услуг, производительностью труда, качеством работы и т.д.).

Критерии деления центров ответственности.

Основными критериями являются:

1) четкое территориальное или функциональное выделение центра;

2) четкость управления (управляемость подразделений);

3) возможность точного планирования и учета показателей;

4) закрепление персональной ответственности за качеством хозяйствования за каждым руководителем подразделения.

Немаловажное значение имеет также правильный выбор показателей.

Типы центров ответственности (центр затрат, центр выручки, центр инвестиций, центр прибыли), их характеристика.

   Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

• объема полномочий и ответственности;

• функций, выполняемых центром.

Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем составления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико- технического контроля и т.д.

Разновидностью центра ответственности является центр продаж- подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение используемых ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.

Виды центров затрат.

   В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно - хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.д.