Спеціалізація виробництва і стратегія постачання

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, молоді та спорту УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ

Логістика

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

До проведення практичних занять з курсу «Логістика»

Для студентів галузі знань «менеджмент і адміністрування» напряму підготовки 6.0030601 «Менеджмент»

Затверджено

на засіданні кафедри

маркетингу і логістики

Протокол № 8 від 25 лютого 2011 р.

Львів – 2011

Логістика: Методичні вказівки до проведення практичних занять з курсу «Логістика» для студентів галузі знань «менеджмент і адміністрування» напряму підготовки 6.0030601 «Менеджмент» / Укл.: Є.В.Крикавський, О.С.Костюк, І.С.Рикованова – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2011, – 37 с.

Укладачі:                 Крикавський Є.В., д-р.екон.наук., проф.

Костюк О.С., канд.екон.наук, доц.

                                 Рикованова І.С., асист.

Відповідальний за випуск: Гринів Н.Т., канд.екон.наук, доц.

Рецензенти:                       Антоненко О.М., канд.екон.наук, доц.

                                          Гринів Н.Т., канд.екон.наук, доц.

Спеціалізація виробництва і стратегія постачання

(АВС– та XYZ-аналіз)

Спільною передумовою для прийняття названих типових логістичних рішень є формування повної достовірної інформації щодо сировини, матеріалів, частин, півфабрикатів як незалежної від джерела походження, так і залежної від джерела походження, транспортних технологій тощо. Першим кроком у формуванні такої бази даних є структурний аналіз реальних (у випадку існуючого підприємства) чи проектованих запасів ресурсів у постачанні за асортиментом, кількістю та вартістю в кінцевій продукції, передбачуваністю потреб в них тощо. Одним з базових способів отримання такої інформації є кількісно-вартісний аналіз, за яким здійснюється класифікація матеріалів. Це так званий АВС-аналіз.

Метод АВС-аналізу є модифікацією правила Парето (правила 80 : 20), сутність якого полягає в тому, що завжди існує невелика частина цілого, що має вирішальний вплив на нього. Класичними прикладами правила 80 : 20 можуть бути:

- 20% клієнтів споживають 80% проданих продуктів;

- 20% навчальних дисциплін є джерелом 80% знань студентів;

- 20% жителів міста відповідальні за 80% злочинів;

- 20% складових частин готового виробу складають 80% його вартості;

- 20% позицій асортименту створюють 80% прибутку від продажу тощо.

Процедура поділу асортименту постачання за кількісно-вартісним методом АВС-аналізу така:

- розрахунок вартості (витрат споживання) кожної позиції запасів в асортименті постачання;

- ранжування асортименту за критерієм участі у вартості витрат (запасів, обороту) в порядку її зменшення;

- розрахунок процентного вмісту кожної позиції у підсумованій (акульмульованій) вартості витрат;

- створення акумульованої (просумованої) черговості матеріалів;

- дослідження просумованої черговості;

- поділ асортименту постачання на АВС-групи згідно з прийнятими критеріями поділу (рис.1.1).

Закон «80:20» до нашого часу дещо змінився. Тепер співвідношення може бути іншим: «65:35», «70:30» тощо, що визначається специфікою конкретного бізнесу. Так, до групи А відносять всі найменування продукції, починаючи з першого, сума вартостей яких складає 75-80% сумарної вартості всього запасу. До групи В входять позиції сума вартості яких складає приблизно 15-10% загальної вартості. Решта позицій номенклатури, сумарна вартість яких складає близько 5-10%, відносяться до групи С. Досвід показує, що зазвичай, до групи А потрапляє 15% всіє номенклатури, в групу В – 20-25%, до третьої групи С відноситься 60-70% всієї номенклатури.

Для визначення категорій А, В чи С доцільно скористатися коефіцієнтом варіації, який розраховується за формулою :

Діапазони змін коефіцієнта варіації для різних категорій :

- для групи А : V>3;

- для групи В : 0,7<V<3;

- для групи С : V<0,7.

З метою формування графічної інтерпретації результатів АВС-аналізу проведені розрахунки доповнимо кількісними оцінками. Оскільки повний асортимент складає 28 позицій, та кількісна оцінка груп А, В, С складе:

Для кожної групи оцінка важливості може бути опосередковано визначена як відношення вартісних оцінок до кількісних, тобто:

· для групи А: ;

· для групи В:

;

· для групи С: .

Графічно результат АВС-аналізу можна подати з допомогою концентраційної кривої (рис. 1.1).

Вартісні оцінки лежать в основі ABC-аналізу, а групові оцінки точності прогнозу – в основі XYZ-аналізу.

Поряд з кількісно-якісним аналізом запасів матеріалів, частин та вузлів або їх споживання (АВС-аналіз) важливою для планування технологічного процесу, для процесів складування, постачання і транспортування є безперервність чи дискретність споживання, оцінки сталості використання в розумінні надійності, точності прогнозів. Адже використання одних позицій матеріалів, частин та вузлів передбачуване і має детермінований характер, інших – непередбачуване, випадкове і має стохастичний характер. Таке розуміння дає можливість подати асортиментну структуру споживання за фактором точності прогнозу споживання, формуючи основу XYZ-аналізу, наступного блоку наведеної блок-схеми: група Х – висока точність прогнозу; група Y – середня точність прогнозу; група Z – низька точність прогнозу.

Рис. 1.1. Графічна інтерпретація АВС-аналізу

Спеціальна література дає такі рекомендації:

- група X – майже стабільне (детерміноване) споживання, несталість випадкова (менше 20% щомісяця), тижнева передбачуваність (точність прогнозування) споживання частин, вузлів становить понад 95%;

- група Y – споживання частин, вузлів характеризується несталістю, несталість споживання коливається між 20% і 50% щомісяця, тижнева передбачуваність споживання частин не менше 70%;

- група Z – стохастичне споживання, несталість споживання сягає більше як 50% щомісяця, тижнева передбачуваність споживання частин менша 70%.

При використанні XYZ-аналізу у викладеному розумінні виникає проблема кількісної оцінки сталості (несталості), тобто мірила оцінок. За методом експертних оцінок рекомендується користуватися такими інтервалами оцінок (за десятибальною шкалою):

- група Х – стабільне споживання, висока точність прогнозу, оцінка 9-10 балів;

- група Y – нестале споживання, середня точність прогнозу, оцінка 4-8 балів;

- група Z – стохастичне споживання, низька точність прогнозу, оцінка 1-3 бали.

Завершенням аналізу спеціалізації виробництва та вибору стратегії постачання є комбіноване використанні ABC- та XYZ-аналізу. Отримані результати інтегрованого використання АВС та XYZ-аналізу дозволяють зробити такі висновки: сировини із стабільним та близьким до стабільного споживанням можуть виготовлятися сторонніми організаціями, оскільки постачальник може їх виробляти з меншими витратами, ніж кінцевий виробник; через відносно високу вартість напівфабрикатів груп А і В підходять для JIT-постачання, оскільки діють на пониження величини авансованого капіталу в постачанні, транспортуванні, складуванні. На основі наведеного висновку та з метою формування логістичних рішень скористаємося методами матричного подання інтегрованого АВС та XYZ-аналізу.

Матриця АВС-XYZ-аналізу

Отже, АХ, АY, АZ, BX, BY – це область JIT-постачання.

Обґрунтовуючи стратегічне рішення підприємства, наведемо графічну інтерпретацію розв’язання „задачі МОВ” (рис. 2).

На рис. 1.2 прямі а і б – це функції відповідно закупівель та власного виробництва. Відрізок в – це витрати на придбання обладнання для власного виробництва. Зона А – це зона закупівлі напівфабрикатів, оскільки обсяги закуповуваних напівфабрикатів та витрати на їх закупівлю є порівняно невеликими. Зона Б – це зона доцільності впровадження власного виробництва, тому що дані напівфабрикати потрібні підприємству у великій кількості і витрати на власне виробництво є меншими від витрат на стороннє постачання.

Рис. 1.2. Графічне розв’язання «задачі МОВ»

Завдання:

Використовуючи АВС- та XYZ-аналіз, визначити поділ запропонованої номенклатури складових частин на групи. Результати розрахунку представте в матричній формі АВС/XYZ-аналізу. Наведіть економічну інтерпретацію отриманих результатів.

р – номер індивідуального варіанту

Вибір постачальника

Традиційне вирішення проблеми вибору постачальника полягає у виборі джерела постачання, яким зазвичай може бути виробник або посередник, що функціонує в дистрибуційній мережі з обслуговування виробника (власній чи контрактній). Точніша процедура вибору джерела постачання вимагає використання методу багатокритеріальної оцінки. Такий метод багатокритеріальної оцінки постачальників може бути реалізований за кількома сценаріями. Загалом об’єктивізація узагальнюючої оцінки постачальника може здійснюватись двома шляхами або їх комбінацією:

- введенням вагових коефіцієнтів щодо оцінок за окремими критеріями;

- деталізацією окремих критеріїв частковими показниками оцінки.

Перший шлях вимагає прийняття як типових або ж обгрунтування системи критеріїв. Так, типова структура критеріїв повинна надати можливість комплексно оцінити кожне джерело щодо: ціни; якості; характерних параметрів доставки (терміну, надійності, гнучкості тощо); додаткових (сервісних) послуг.

Деталізація окремих типових критеріїв може передбачати встановлення таких показників оцінки:

- ціна: рівень ціни відносно конкурентів; умови оплати; гнучкість (еластичність ціни, умов оплати тощо);

- якість: рівень якості; міцність (довговічність); надійність;

- умови доставки:тривалість поставки; надійність поставки; обмеження щодо партії поставки;

- додаткові послуги:власне транспортування; утримання запасів.

Така деталізація дозволяє уникнути необхідності встановлення “ваги” кожного критерію, оскільки цю функцію виконують показники структурованого критерію, які включаються в загальну оцінку безпосередньо.

Вибір перспективного постачальника з огляду на динаміку товарних ринків є ключовим завданням, при цьому треба керуватися вимогами змін в стратегії постачання в напрямку “єдиного джерела” (“Single Sourcing”, “Global Sourcing”). Це означає, що придатність постачальника визначатиметься не тільки ціновими факторами, а і довгостроковістю постачання, перспективністю стосовно гарантії кількісного і якісного розвитку частин і вузлів, їх наступної (якщо необхідно) переробки (утилізації). Подібні вимоги існують і для постачальників сировини. Так, це стосується листової сталі, труб, ливарних заготовок тощо.

За цих умов для оцінки постачальників та їх наступного вибору придатним може бути не типовий, а обгрунтований багатокритерійний підхід. Його використання вимагає реалізації такого алгоритму:

- формування систем можливих суттєвих критеріїв (етап 1);

- формування безконфліктної системи критеріїв (етап 2);

- оцінка важливості (“ваги”) кожного критерію (етап 3);

- оцінка кожного постачальника за вибраними критеріями (етап 4);

- розрахунок інтегрального критерію та вибір постачальника (етап 5). 

Зауважимо, що прийняття за основ лише типових критеріїв спрощує алгоритм вибору постачальника, охоплюючи лише етапи 3, 4 і 5.

Розглянемо алгоритм прийняття логістичного рішення щодо вибору перспективного постачальника.

1. Необхідно здійснити вибір одного із певного переліку можливих постачальників. З цією метою за допомогою якісного аналізу формуємо систему можливих критеріїв оцінки кожного постачальника, наприклад: К1 – ціна виробу; К2 – віддаль до кінцевого виробника; К_n – якість виробу; К9 – можливість постачання “точно – своєчасно”; К10 – можливість об'єднання інформаційних систем/

Очевидно, що формована система критеріїв оцінки з огляду на прийняту до реалізації логістичну стратегію постачання, повинна всебічно характеризувати ринок постачальників з концентрацією уваги на таких питаннях: які технологічні зміни спостерігаються в оточенні; хто є лідером на ринку; який постачальник має вагомі переваги над конкурентами; який постачальник пропонує найнижчі витрати; хто з постачальників контролює структуру витрат.

2. Для подальшого застосування цих критеріїв з метою формування безконфліктної системи незалежних критеріїв проведемо їх випробування на логічну свободу від протиріч та відносну незалежність. Попарне порівняння кожного критерію з іншими дозволяє виявити як залежні, коли один з критеріїв за змістом охоплює інший, так і конфліктуючі, коли один критерій протирічить іншому.

3. Оцінку важливості кожного критерію можна здійснити групою експертів, формуючи півматрицю, в клітинах якої стоять номери тих критеріїв, котрі є важливішими у попарному порівнянні з іншими. Отримана кількість переваг для кожного критерію нормалізується, що і визначає “вагу” кожного з них. Зауважимо, що попарне порівняння критеріїв є значною мірою суб'єктивною оцінкою, однак є менш суб’єктивною у порівнянні із методом прямої (безпосередньої) оцінки важливості, встановленої групою експертів (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Півматриця для визначення важливості окремих критеріїв

	К1	К2	…	Кn	…	К9	К10	Число переваг	Важливість, %	Ранжування за важливістю показника
К1
К2
…
Кn
…
К9
К10
S									100	´

Остання графа таблиці формує послідовність критеріїв, виходячи з їх важливості для загальної оцінки придатності постачальника.

4. Оцінку кожного постачальника за вибраними критеріями здійснимо експертним методом. Експертні оцінки даються за десятибальною шкалою так, що, наприклад, низька ціна оцінюється великою кількістю балів, а велика відстань до постачальника - малою кількістю балів. Експерти можуть оцінювати за трьома варіантами:

· однозначна (очікувана) оцінка;

· максимальна (оптимістична) К_max та мінімальна (песимістична) К_min оцінки та її очікуване К_оч значення, розраховане за формулою:

,                             (2.1)

· максимальна (оптимістична) К_max, найбільш вірогідна К_n.b. та мінімальна (песимістична) К_min оцінки та її очікуване значення, розраховане за формулою:

.                         (2.2)

Очікувані оцінки для чотирьох постачальників подаються у табл. (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Оціночна матриця для вибору постачальника

5. У тій самій таблиці за допомогою "ваги" кожного критерію здійснимо розрахунок інтегрального критерію.

Далі наводимо ряд придатності за узагальнюючим критерієм ( ).

ЗАВДАННЯ

Підприємство повинно вибрати постачальника:

3. Визначення оптимального обсягу постачання. Розрахунок оптимальної партії замовлення

Загальні логістичних витрат поділяються на складові:

- витрати фізичного переміщення;

- витрати запасів;

- витрати інформаційно-управлінських процесів.

Витрати фізичного переміщення охоплюють всі витрати, пов’язані із транспортуванням матеріалів і готових виробів в сфері постачання і дистрибуції між вузлами логістичної системи (виробничими і дистрибуційними об’єктами) за виключенням внутріоб’єктного переміщення (внутрізаводського транспортування і маніпуляційних переміщень на складі).

Витрати інформаційно-управлінських процесів охоплюють витрати інформаційних і фінансових потоків, включаючи підготовку планів, рішень, їх доведення до виконавців, контролювання виконання та підготовку і доведення регулюючих рішень.

Подамо схематичне представлення структури логістичних витрат, передусім найбільш складної їх частини – витрат запасів, наведено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структуризація логістичних витрат