Прямые отношения между руководителями структурных подразделений и руководителями проектов могут превратиться в перепалки, вызывая конфликты

Руководитель проекта ответственен за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы. Специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами

Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов.

Совместное использование ресурсов

В проектной команде существует высокий уровень мотивации и
взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

?

164. Команда проекта. Указать недостаток организации проекта в матричной организации

Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием.

Конфликты и конкурентная борьба за оборудование и ресурсы.

Руководитель проекта ответственен за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы. Специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами

Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов.

Совместное использование ресурсов

?

165. Команда проекта. Указать недостаток организации проекта в матричной организации

Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия

Руководитель проекта ответственен за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы. Специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами

Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов.

Совместное использование ресурсов

Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием.

?

166. Команда проекта. Указать недостаток организации проекта в матричной организации

Принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами, участвующими одновременно в различных проектах

Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием.

Руководитель проекта ответственен за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы. Специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами

Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов.

Совместное использование ресурсов

?

167. Для небольших проектов оптимально использовать

Независимые проектные команды

Матричные структуры

Аутсорсинг

Гастарбайтеров

Функциональные структуры?

?

168. К профессиональным умениям руководителя проекта относится

Поддержка высоких стандартов личного и профессионального поведения

Быть умелыми профессионалами в проектном управлении

Эффективно взаимодействовать с высшими руководителями и заказчиками

Заботиться о подчиненных

Все перечисленное

?

169. Указать первую стадию образования команды проекта

Смятение

Формирование

Выполнение

Роспуск

Нормализация

?

170. Указать вторую стадию образования команды проекта

Смятение

Формирование

Выполнение

Роспуск

Нормализация

?

171. Указать третью стадию образования команды проекта

Смятение

Формирование

Выполнение

Роспуск

Нормализация

?

172. Указать четвертую стадию образования команды проекта

Смятение

Формирование

Выполнение

Роспуск

Нормализация

?

173. Указать пятую стадию образования команды проекта

Смятение

Формирование

Выполнение

Роспуск

Нормализация

?

174. Указать самую продуктивную стадию команды проекта

Смятение

Формирование

Выполнение

Роспуск

Нормализация

?

175. Указать метод развития и поддержания эффективных проектных команд

Проведение товарищеских судов

Вызов на ковер

Вызов на дуэль

Проведение совещаний

Моббинг

?

176. Указать норму работы высокоэффективной проектной команды

Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос.

Не соблюдение конфиденциальности

Скрываются просчеты и промахи

Отсутствие взаимоуважения членов команды

Много работать, отказывать себе в отдыхе.

?

177. Указать норму работы высокоэффективной проектной команды

Члены команды не имеют право поставить любой касающийся работы вопрос.

Не соблюдение конфиденциальности

Скрываются просчеты и промахи

Взаимоуважение членов команды

Много работать, отказывать себе в отдыхе.

?

178. Указать норму работы высокоэффективной проектной команды

Члены команды не имеют право поставить любой касающийся работы вопрос.

Не соблюдение конфиденциальности

Много работать, отказывать себе в отдыхе.

Отсутствие взаимоуважения членов команды

Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать.

?

179. К внутриличностным конфликтам не относится

Неэффективные коммуникации

Фрустрация

Диалектика цели

Межролевой конфликт

Ролевая неопределенность

?

180. К межличностным конфликтам не относится

индивидуальные различия

дефицит информации

Фрустрация

неэффективные коммуникации

несовместимость ролей

?

181. Организационные конфликты: организационная структура мешает реализации миссии (много замов у руководителя, функции пересекаются) ?

структурный конфликт

функциональный конфликт

конфликт между линейным и штатным персоналом

конфликт между формальной и неформальной организациями

неэффективные коммуникации

?

182. Организационные конфликты: несбалансированы функции подразделений

функциональный конфликт

структурный конфликт

конфликт между линейным и штатным персоналом

конфликт между формальной и неформальной организациями

неэффективные коммуникации

183. К фазам конфликта не относится

Фаза ремиссии

Начальная фаза

Фаза подъема

Пик конфликта

Фаза спада

184. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. На целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов ориентирован

Критик

Эрудит

Аналитик

Разработчик

Генератор идей

?

185. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Ориентирован на новые решения, интеллектуально активен, обладает большим инновационным потенциалом

Критик

Эрудит

Аналитик

Разработчик

Генератор идей

?

186. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Компетентен в своей области, ориентирован на углубление в конкретное содержание, способен выступать в качестве эксперта

Критик

Эрудит

Аналитик

Разработчик

Генератор идей

?

187. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Ориентирован на детализацию общих принципов; доводит решение до осуществления

Критик

Эрудит

Аналитик

Разработчик

Генератор идей

?

188. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Осуществляет анализ ситуации и поставленных задач; формулирует цели работы команды; выделяет отдельные этапы и формулирует задания отдельным исполнителям

Критик

Координатор

Генератор идей

Организатор

Контролер

?

189. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Осуществляет анализ содержания всех индивидуальных деятельностей в общее целое

Критик

Координатор

Генератор идей

Организатор

Контролер

?

190. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Осуществляет надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, использованием ресурсов

Критик

Координатор

Генератор идей

Организатор

Контролер

?

191. Нежелательный принцип при подборе членов проектной группы

целеустремленность

способность к адаптации при нововведениях

профессиональная подготовка

Крайний индивидуализм

способность к коллективному труду

?

192. Укажите технологию создания команды на основе групповой динамики и проблемно-ориентированного подхода, обеспечивающая поступательное развитие группы, которое сопровождается системными изменениями как в сфере внутригрупповых взаимодействий, так и в сфере решения рабочих задач. 

SWOD

SMART

SNED

PERT

PEST

?

193. Указать процессуальную теорию мотивации

Врума

Тейлора

Маслоу

Герцберга

Альдерфера  

?

194. Указать процессуальную теорию мотивации

Адамса

Тейлора

Маслоу

Герцберга

Альдерфера  

?

195. Указать процессуальную теорию мотивации

Портера-Лоулера

Тейлора

Маслоу

Герцберга

Альдерфера  

?

196. Указать процессуальную теорию мотивации

Скиннера

Тейлора

Маслоу

Герцберга

Альдерфера  

?

197. Указать процессуальную теорию мотивации

Локка

Тейлора

Маслоу

Герцберга

Альдерфера  

?

198. Указать содержательную теорию мотивации

 Тейлора

Локка

Скиннера

Портера-Лоулера

Адамса

?

199. Указать содержательную теорию мотивации

 Маслоу

Локка

Скиннера

Портера-Лоулера

Адамса

?

200. Указать содержательную теорию мотивации

 Герцберга

Локка

Скиннера

Портера-Лоулера

Адамса