Оценка информации о среде для разработки стратегии(5х5, мат.Вилсона,СВОТ)

Основной целью оценки информации – выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность орг-ции. Существуют несколько методов оценки среды:

1). «5*5» - в 1984г. был предложен. Включает в себя 5 вопросов о 5 факторах среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 факторов?

2. Какие 5 факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для вас?

3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. если вы уже разработали стратегию, какие 5 факторов могли бы стать важными для достижения ваших целей?

5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас?

2). Матрица Вилсена – воздействие фактора на организацию, вероятность усиления фактора.

Например, Фактор – конкуренция. Для большого предприятия вероятность и воздействие – высокое. Для малых – среднее.

Х - высокое значение фактора для организации

* - низкое значение

0 – среднее значение фактора.

3). SWOT анализ. Матрица составляется для ранжирования факторов по степени их важности и учета этих факторов. Одним из наиболее распространенных методов оценки среды явл-ся SWOT анализ. Сила и слабость – внутренняя среда; возможность и угроза – внешняя среда. Используется для определения конкретных перспектив орг-ции.

На каждом из образовавшихся полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. С и В –следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон орг-ции для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «Сл и В» - означает, что стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабость. «С и У» - стратегия предполагает использовать силы для предотвращения угрозы.

«Сл и У» - орг-ция должна выработать стратегию, которая позволила избавиться от слабых сторон и предотвратить навившуюся угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможность и угроза могут переходить в свою противоположность, т.е. не используемые возможности могут стать угрозой, если ею воспользовались конкуренты. Если конкурент не ликвидирует угрозу, появиться возможность.

Стратегический анализ:анализ разрывов,модель,продукт-рынок,БКГ

Необходим для того, чтобы приобретать данные, полученные в рез-те изучения среды стратег-го плана.

Наиболее широко исп-ся следующие методы страт-го анализа:

Анализ разрыва.

Цель: опр-ть, сущ-ет ли разрыв м/д целями орг-и и её возможностями.

Алгоритм анализа:

1. Опр-ся основной интерес орг-и, выраж-й в терминах стра-го планирования.

2. Выясняют реальные возм-ти орг-и с точки зрения текущего состояния среды и предпол-го будущего состояния этой среды.

3. Опр-ие конкр-х показ-ей стра-го плана, соответствующие основному интересу.

4. Опр-ие разрыва м/у возмож-ми пред-ия и показ-ей страт-го плана.

5. Разраб-ка спец-х программ, направленных на ликвидацию разрыва.

Цель

         Страт. план

                         Разрыв     Разрыв

Сегодня  3 года       5 лет

Основана на классификации продуктов:

1. на существующие;

2. новые, но связанные с сущ-ми;

3. новые

подобным же образом клас-ся рынки.

Стратегия – матрица, к-ая показывает уровни риска при разных сочетаниях «продукт-рынок».

Эта модель исп-ся для опр-ия вероятности успешной деят-ти при выборе того или иного вида бизнеса и для выбора м/у раазличными видами бизнеса.

Орг-ия д. оценить свое положение по каждому из факторов и определить его исходя из 3-х возможных уровней:

ü хорошего

ü среднего

ü низкого

Привлекательность рынка 

Выс.

Сред.

Низ.

 Стратегическое положение

       Хорошее     среднее     низкое

Формирование конкурентной стратегии предприятия

Прибыль, получаемая конкурирующими фирмами, побуждает их развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.
Можно выделить две основные черты взаимодействий конкурирующих фирм:
ü Фирмы на рынке борются за наиболее выгодную позицию, которая является, по сути, стремлением каждой завоевать свою клиентуру и занять своё место на рынке.
ü Стратегии конкурирующих фирм и методы воплощения в реальность данных планов различны. Фирмы, в основном, не действуют не оценив все факторы, которые могут изменить обстановку на рынке: спрос покупателей, юридические аспекты деятельности фирмы.
Чтобы не потерять уже имеющуюся долю на рынке, фирмы должны менять свои стратегии. Это делается и с расчётом на будущее: для улучшения позиции фирмы в будущем. Время работы фирмы по определённой стратегии зависит от успехов или неудач фирмы, а также от изменения положения конкурентов.
Вполне естественно то, что фирмы всегда стараются выбирать такие стратегические решения, которые не могут быть повторены или обойдены фирмами-конкурентами. И это тоже является частью стратегии любой фирмы на рынке. Стратегическое соперничество между фирмами может закончиться удачей или проигрышем. Успех может дать фирме возможность определять направление действий рыночных сил. Неудачи же могут привести к смене стратегии или порой к более серьёзным последствиям: потере позиции на рынке или даже уходу с рынка. Также существует и другая классификация видов конкуренции, которая также имеет право на отдельное существование. Согласно ней конкуренцию можно разделить на шесть видов:
ü функциональная конкуренция – между производителями товаров, которые могут удовлетворить потребности различными способами (к таким товарам относятся, например, товары для спорта, туризма и отдыха)[12, с.214];
ü видовая конкуренция — соперничество между производителями аналогичных товаров (предназначенных для одной и той же цели), но различающихся какими-то существенными параметрами (например, между фотоаппаратами одного класса с разными разрешающими способностями фотообъектива)[12, с.214];

ü предметная конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, которые различаются качеству изделия и по известности производителя;
ü ценовая конкуренция — снижение цены на товар или услугу увеличивает уровни продаж, что приводит к расширению рынка;
ü скрытая ценовая конкуренция: продажа собственного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара
ü незаконные методы: антиреклама товаров конкурирующей фирмы, производство подделок худшего качества.