Вопрос №3. Экономическое обоснование аутсорсинговых решений

Этап экономического обоснования аутсорсинговых решений ориентирован на конкретизацию принятых ранее стратегических решений и логически состоит из двух стадий, на первой из которых проводится поиск и оценка аутсорсинговых предложений, а на второй осуществляется выбор оптимальных партнеров-аутсорсеров.

Поиск и оценка аутсорсинговых предложений традиционно выполняются по алгоритму, схематично представленному на рис. 3.3.1.

Рис. 3.3.1. Общий алгоритм поиска и оценки аутсорсинговых предложений

Общий анализ рынка аутсорсинговых услуг должен быть нацелен на выявление всех действующих в соответствующей сфере организаций-аутсорсеров и на установление принципиальной возможности получения их услуг предприятием-заказчиком. Выполнение такого анализа может предприятием проводиться в двух формах – пассивной и активной. Пассивная форма анализа предполагает размещение запросов предприятия по предложениям потенциальных поставщиков услуг (request for proposals, RFP) в специализированных отраслевых журналах, базах данных, сайтах сети Internet и т.д. Активная же форма анализа предполагает целенаправленный поиск уже существующих аутсорсинговых предложений в указанных ранее источниках информации, а также в бизнес-справочниках, материалах промышленных выставок, конференций, рекламных проспектах и т.д. Данная форма анализа рынка аутсорсинговых услуг может выполняться предприятием самостоятельно, либо с привлечением внешних консалтинговых организаций.

Сбор информации с организаций-аутсорсеров предполагает подготовку и осуществление специальных информационных запросов (request for information, RFI), в которых опрашиваемые организации фиксируют основные параметры своих аутсорсинговых предложений. Традиционно, в качестве ключевых из таких параметров выделяются:

1. наличие опыта реализации аналогичных проектов;

2. отличительные особенности предлагаемых услуг;

3. уровень качества предлагаемых услуг (наличие и состав сертификатов);

4. запрашиваемая стоимость услуг;

5. минимально возможные объемы оказания предлагаемых услуг;

6. наличие и состав конкурентно-значимых технологий и ноу-хау;

7. возможность обеспечения гибкости контракта и возможность изменений условий работы по ходу выполнения проекта;

8. показатели финансового состояния организации-аутсорсера;

9. условия разделения контроля над выполнением аутсорсингового проекта;

10. производственная и управленческая структура организации-аутсорсера;

11. параметры используемой аутсорсером системы управления;

12. профессиональный состав персонала организации-аутсорсера;

13. возможность поддержания объемов и качества услуг по мере расширения бизнеса организации-заказчика;

14. дополнительные услуги, предлагаемые аутсорсером (техническое консультирование, обучение персонала и т.д.);

15. перечень текущих и бывших клиентов организации-аутсорсера.

Сбор дополнительной информации по услугам аутсорсеров выполняется по двум основным направлениям. Первое из них предполагает опрос бывших и текущих клиентов организации-аутсорсера с целью получения отзывов о реальных условиях его работы. Структура запрашиваемых при этом данных должна быть аналогична той, которая была зафиксирована в информационном запросе поставщику. Второе направление сбора данных должно обеспечить выявление всех дополнительных затрат, которые не вошли в заявленную аутсорсером стоимость его услуг, однако неизбежно возникнут при реализации аутсорсингового проекта (расходы на доставку, дополнительные затраты на контроль и складирование и т.д.)

Оценка и сопоставление затрат представляет собой количественное обоснование решения «покупать или производить» и предполагает расчет и сравнение полной величины собственных затрат предприятия на выполнение соответствующего вида деятельности с полной стоимостью получения соответствующей услуги от аутсорсера. В ходе такой оценки должна быть выявлена величина той реальной экономии, которую предприятие может получить, передав рассматриваемый вид деятельности конкретному внешнему поставщику.

Адекватное сопоставление затрат требует полного учета всех их составляющих как в отношении услуг внешнего аутсорсера, так и с точки зрения собственного производства. В первом случае должен быть проведен расчет полной стоимости аутсорсинговой услуги, включающей как заявленную поставщиком явную стоимость, так и выявленные на предыдущем этапе анализа неявные дополнительные расходы. Во втором случае (собственное производство) в расчетах должны быть учтены лишь те элементы затрат, которые реально сократятся при успешно выполненном проекте аутсорсинга. Например, затраты на оборудование учитываются только в том случае, если они исчезают при проведении аутсорсинга (продажа или утилизация оборудования). Помимо этого, в расчетах также должны быть учтены альтернативные издержки (т.е. издержки недоиспользованных возможностей), которые представляют собой стоимость ресурсов, связанных с собственным производством, высвобождаемых при аутсорсинге и способны в силу этого быть использованными в других видах деятельности предприятия.

По результатам исчисления полной суммы затрат по сравниваемым вариантам определяется коэффициент соотношения таких затрат или относительная величина экономии, обеспечиваемой за счет аутсорсинга. Расчеты проводятся индивидуально для каждого из потенциальных аутсорсеров.

Определение возможности внешнего аутсорсинга является последним этапом, на котором по результатам всего предшествующего анализа может быть принято решение об отказе от услуг внешних поставщиков и необходимости реализации соответствующего вида деятельности на основе внутреннего аутсорсинга. Применение внутреннего аутсорсинга вместо внешнего считается оправданным в следующих основных случаях:

a) в рассматриваемом сегменте рынка отсутствуют предложения услуг организаций-аутсорсеров в том виде деятельности, в котором нуждается предприятие-заказчик;

b) стоимость услуг организаций-аутсорсеров превышает возможности предприятия-заказчика или существенно превышает стоимость самостоятельного выполнения соответствующих работ предприятием;

c) объем услуг, в котором нуждается предприятие, слишком мал для потенциальных аутсорсеров.

Во всех прочих случаях более эффективным считается использование внешнего аутсорсинга. Если решение о его применении принято, то далее реализуется вторая стадия экономического обоснования аутсорсинговых решений, предполагающая выбор оптимальных для предприятия поставщиков аутсорсинговых услуг. Процедура такого выбора строится по следующей схеме (см. рис. 3.3.2).

Рис. 3.3.2. Алгоритм выбора оптимальных партнеров-аутсорсеров

Определение необходимого числа аутсорсеров проводится отдельно для каждого из передаваемых видов деятельности исходя из сочетания трех основных факторов:

a) степень сложности объекта аутсорсинга (вида деятельности);

b) степень дифференцированности отдельных элементов объекта аутсорсинга и теснота их взаимосвязи;

c) индивидуальные предпочтения менеджеров предприятия-заказчика и возможность установления эффективного контроля.

Если по результатам анализа выбран вариант использования нескольких аутсорсеров и им предстоит работать вместе либо над взаимосвязанными задачами, то важным дополнительным критерием при последующей сравнительной оценке аутсорсинговых предложений должна стать степень совместимости позиций организаций-аутсорсеров.

Исключение заведомо неприемлемых партнеров предполагает анализ предложений каждого из возможных аутсорсеров с точки зрения двух критериев:

a) принципиальное соответствие всех базовых параметров аутсорсингового предложения требованиям организации-заказчика;

b) отсутствие существенных негативных отзывов о деятельности организации-аутсорсера со стороны его бывших и текущих клиентов.

По итогам анализа для окончательного отбора оставляются предложения только тех потенциальных аутсорсеров, которые отвечают обоим выделенным требованиям.

Сравнительная оценка и отбор аутсорсеров является завершающей процедурой экономического обоснования аутсорсинговых решений и традиционно выполняется на основе метода взвешивания факторных оценок. При этом взвешиваемые оценки основных параметров аутсорсинговых предложений предварительно корректируются с учетом имеющихся отзывов других клиентов соответствующих организаций-аутсорсеров.