Стратегическое обоснование аутсорсинговых решений

Процессы аутсорсинга реализуются в рамках отдельных аутсорсинг-проектов, имеющих следующие характерные признаки:

1. каждый аутсорсинг-проект представляет собой индивидуальное решение, закрепляемое в специальном контракте между сторонами;

2. аутсорсинг-проекты являются долгосрочными мероприятиями, в рамках которых передача отдельных функций или бизнес-процессов организациям-аутсорсерам осуществляется постоянно или на длительный срок;

3. поскольку проекты аутсорсинга реализуются с целью более полного соответствия конечного продукта требованиям рынка, то соглашения об аутсорсинге всегда четко оговаривают, какие правовые и экономические обязательства в отношении потребителей или других партнеров имеют обе стороны.

Выполнение процедур аутсорсинга включает в себя три укрупненных этапа (стратегическое обоснование, экономическое обоснование, инициирование и текущая координация), конкретное содержание и продолжительность которых для отдельных организаций может различаться в зависимости от сочетания таких факторов, как:

a) структура целей организации и общая конфигурация его конкурентной стратегии;

b) стадия жизненного цикла отрасли;

c) развитость рынка аутсорсинговых услуг;

d) принятый стиль руководства организацией и предпочтения ее менеджмента.

Общий алгоритм реализации аутсорсинговых проектов представлен на рис. 3.2.1.

Первый из этапов реализации проектов аутсорсинга имеет стратегический долгосрочный характер и непосредственно реализуется менеджерами высшего звена. Целью данного этапа является отсечение отдельных элементов бизнес-системы для повышения ее адаптивности и концентрации на наиболее значимых для конкурентоспособности предприятия видах деятельности. В свою очередь, данный этап состоит из двух стадий, на первой из которых анализируется текущая конкурентная позиция организации и выполняется ее стратегическое позиционирование, а на второй – принимается решение о необходимости аутсорсинга отдельных функций или видов деятельности организации.

Анализ фактического состояния (конкурентной позиции) предприятия проводится по следующей схеме:

1. Осуществляется выделение основных целей деятельности предприятия и проводится абсолютная оценка уровня их достижения в отчетном периоде. Выделяемые цели должны быть количественно измеримы и должны охватывать как интересы основных

Рис. 3.2.1. Общий алгоритм реализации аутсорсинговых проектов

заинтересованных в деятельности предприятия социальных групп (потребители, внутренний персонал, собственники имущества, общество в целом), так и собственные интересы предприятия как производственной системы (цели, связанные с преобразовательной эффективностью и цели, связанные с адаптивностью).

2. Выполняется оценка уровня конкурентоспособности предприятия, т.е. оценка относительного уровня достижения предприятием выделенных целей в сравнении с основными конкурентами.

3. Осуществляется факторный анализ полученных оценок конкурентоспособности предприятия, в результате которого определяется относительная значимость различных инструментов получения конкурентных преимуществ (минимизация стоимости обслуживания клиентов, максимизация качественных параметров обслуживания или оптимизация соотношения ценовых и качественных характеристик) и устанавливаются причины достигнутого уровня конкурентных позиций.

По результатам анализа текущих конкурентных позиций предприятия осуществляется его стратегическое позиционирование, т.е. выбирается оптимальный вариант стратегии получения конкурентных преимуществ в предстоящем периоде. Решение данной задачи проводится по следующей схеме:

1. Устанавливается относительная приоритетность достижения различных целей деятельности предприятия в предстоящем периоде.

2. Проводится стратегическая сегментация рынка, т.е. выделяются целевые группы клиентов и основные конкурентные силы, способные оказать влияние на деятельность предприятия.

3. Определяется характер и необходимый уровень конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию достичь поставленных целей деятельности при обслуживании выделенных целевых клиентов с учетом влияния основных конкурентов.

4. Формулируется способ получения желаемых конкурентных преимуществ, т.е. определяется уникальный набор выгод, которые предприятием может предложить целевым клиентам и которые отличают предприятия от его основных конкурентов.

По результатам стратегического позиционирования предприятия оформляется общий вариант его конкурентной стратегии и реализуется вторая стадия стратегического обоснования аутсорсинга, связанная с принятием решений типа «покупать или производить» («make or buy»). Основной задачей данной стадии является обоснованный выбор тех видов деятельности предприятия, которые могут быть вынесены за его пределы без ущерба для его конкурентоспособности и деловой репутации. Выполнение данной стадии обычно осуществляется по алгоритму, схематично представленному на рис. 8.2.2.

Рис. 3.2.2. Общий алгоритм принятия решений типа «покупать или производить»

Структуризация функций и бизнес-процессов основывается на процессном подходе к управлению и предполагает описание всей выполняемых предприятием видов деятельности в качестве отдельных процессов, каждый из которых:

a) имеет определенные входные и выходные параметры;

b) логически связан с другими видами деятельности или внешними клиентами;

c) координируется (управляется) определенным подразделением предприятия;

d) для своего выполнения требует определенных специфических ресурсов и навыков, называемых компетенциями.

Графическая схема процессного описания видов деятельности предприятия отражена на рис. 3.2.3.

Рис. 3.2.3. Схема процессного описания функций и видов деятельности

Структуризация функций и видов деятельности для целей аутсорсинга предполагает их разделение по группам основных и вспомогательных. Основными (бизнес-образующими) при этом принято считать такие процессы, «выходы» которых потребляются внешними клиентами, т.е. конечными потребителями продукции или услуг предприятия. Вспомогательными же считаются те процессы, «выходы» которых потребляются внутри предприятия его собственными подразделениями. По результатам такого разделения выделяются и фиксируются ключевые требования потребителей «выходов» каждого из процессов. Для основных процессов такие требования обычно сводятся к:

1. обеспечению требуемого уровня и стабильности качества конечного продукта;

2. удовлетворению специфических потребностей клиента с помощью продукта;

3. ограничению стоимостных параметров потребления продукта клиентом;

4. увеличению скорости доставки продукта;

5. доступности послепродажного обслуживания;

6. получению комплекса дополнительных услуг вместе с базовым продуктом и т.д.

Для вспомогательных процессов в качестве базовых требований обычно выступают:

1. обеспечение стабильно высокого качества комплектующих, полуфабрикатов или внутрипроизводственных услуг;

2. обеспечение оперативности внутрипроизводственного обслуживания и минимизация производственного цикла;

3. обеспечение гибкости работы;

4. экономичность выполнения заданных функций;

5. обеспечение согласованности работы с другими подразделениями и т.д.

Выявление ключевых компетенций проводится для всех процессов, выделенных на стадии структуризации, и сводится к выделению тех специфических ресурсов, навыков или ноу-хау, которыми располагает предприятие и не располагают его основные конкуренты и которые позволяют предприятию выполнять соответствующий процесс более эффективно, чем это делают конкуренты. Анализ проводится в две стадии, на первой из которых оценивается относительная эффективность выполнения соответствующих процессов предприятием по сравнению с его конкурентами, а на второй выявляются причинные факторы такой эффективности. По результатам анализа все виды деятельности предприятия разделяются на две группы. В первую из них включаются те виды деятельности, которые реально обеспечены ключевыми компетенциями предприятия и которые, вследствие этого, нецелесообразно выносить за его пределы на основе аутсорсинга. Ко второй группе относятся все прочие виды деятельности, ключевых компетенций для максимально эффективного выполнения которых у предприятия недостаточно и которые, поэтому, могут быть переданы на сторону. Весь последующий анализ ориентируется только на процессы, включенные во вторую группу.

Оценка возможностей и рисков аутсорсинга ориентирована на выделение и подробную количественную и качественную характеристику всех преимуществ использования услуг сторонних организаций и всех связанных с этим рисков. Оценка возможных преимуществ и рисков аутсорсинга должна выполняться для каждого из видов деятельности, для выполнения которых предприятие не располагает ключевыми компетенциями и которые не являются стратегически значимыми. Конкретный состав учитываемых на данной стадии анализа возможностей и рисков индивидуален для каждого отдельного предприятия и каждого отдельного бизнес-процесса. На практике в качестве основных возможных преимуществ аутсорсинговых решений принято выделять:

1. сокращение издержек производства и повышение ценовой конкурентоспособности конечного продукта;

2. получения доступа к лучшим технологиям, комплектующим и методам обслуживания производства;

3. высвобождение внутренних ресурсов за счет сокращения непрофильных активов и излишнего персонала;

4. возможность фокусирования на основных видах деятельности за счет роста специализации;

5. увеличение гибкости реагирования на рыночный спрос без расширения собственной инфраструктуры.

К типовым рискам аутсорсинга принято относить:

1. возможность возникновения дополнительных неучтенных затрат;

2. возможность появления зависимости от поставщиков;

3. возможность потери контроля над производственной цепочкой и проблемы координации работы фирм-аутсорсеров;

4. возможность сокращения ключевых компетенций предприятия из-за утраты взаимосвязанных ноу-хау;

5. неспособность поставщика обеспечить требуемое качество.

Оценка каждого из выделяемых преимуществ и рисков аутсорсинговых решений должна проводиться индивидуально, должна быть максимально объективной и, по возможности, должна иметь количественное выражение.

Принятие решения об использовании аутсорсинга является ключевым этапом стратегического обоснования аутсорсинговых решений и осуществляется высшими менеджерами предприятия. Процедура принятия соответствующего решения в общем случае состоит из двух стадий. На первой из них с помощью специальных аналитических матриц (см. рис. 3.2.4) все выделенные ранее функции и бизнес процессы окончательно разделяются по группам (полям), условно выражающим степень целесообразности передачи соответствующих видов деятельности внешним аутсорсерам. Чем меньше стратегическая значимость соответствующих функций (т.е. чем дальше они находятся от основной деятельности) и чем ниже способность предприятия их самостоятельно эффективно выполнять (Поле 1 → Поле 2 → Поле 3), тем более предпочтительным является решение об использовании аутсорсинга.

Рис. 3.2.4. Матрица оценки целесообразности аутсорсинга отдельных видов деятельности

На второй стадии на первоначальные оценки целесообразности аутсорсинга отдельных видов деятельности дополнительно накладываются результаты предшествующего анализа возможностей и рисков аутсорсинга, по результатам чего принимается итоговое решение о необходимости реализации соответствующих аутсорсинговых проектов.

Выбор оптимальной формы аутсорсинга является заключительной стадией стратегического обоснования аутсорсинговых решений и предполагает выделение:

a) наиболее привлекательной для предприятия формы отношений с возможными партнерами-аутсорсерами (внутренний или внешний аутсорсинг);

b) наиболее оптимального способа распределения ответственности и рисков (частичный или полный аутсорсинг).

Соответствующий анализ выполняется для всех видов деятельности, в отношении которых на предыдущей стадии было принято решение об использовании аутсорсинга и проводится с учетом стратегических интересов и внутренних возможностей предприятия.