Этап Быстрого роста (Давай-Давай)

В периоде Выхаживания была идея, в периоде Младенчества она принята в работе. Теперь же удалось преодолеть отрицательный приток наличности, бизнес заработал, объемы продаж потихоньку растут. Но тут возникают первые проблемы. Дают о себе знать высокомерие и надменность основателя компании, его чувство непобедимости, а значит пробы и ошибки, невнимательность к инвестициям. Скажем, фирма занимается строительством. А директор буквально по дороге в офис может купить супермаркет, ткацкую фабрику или мини-пекарню. Он считает, что раз он успешен в одном виде бизнеса, то теми же методами добьется успеха и в любом другом. Заработанная тяжким трудом прибыль необдуманно растрачивается по пустякам. Есть поговорка «за двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь», но при этом компания забывает, что она не только может остаться без прибыли, а и очень рискует попасть в беду. Девиз этого времени «Давай-давай!», когда люди хватаются за все и безоглядно верят в свои силы. Слишком много приоритетов. Имеется большой территориальный разброс, много офисов в разных концах страны.

На этом этапе компания переходит от ориентации на продукт к ориентации на продажи. Теперь объем продаж считается эквивалентом успеха. Но никто не задумывается о том, что продажи могут быть убыточными: слишком большие скидки, слишком большие затраты на предпродажном этапе. Господствует реактивная, а не проактивная маркетинговая ориентация ‑ извлекается максимум из тех продуктов, которые были сгенерированы на предыдущем этапе.

Ненормальное течение: рост затрат начинает «съедать» прибыль. Налицо хаос решений: непонятно, кто что делает и за какую плату, сотрудники одинаковой квалификации зарабатывают совершенно разные суммы. Множественность подчинения, прыжки с задачи на задачу. Компания живет сегодняшним днем, краткосрочными интересами, ставятся близкие цели. Бизнес организован вокруг людей, а не вокруг задач и управляется возможностями, а не управляет ими. Скажем, появился шанс что-то продать ‑ все бросаются продавать, но никто не занимается анализом рынка, чтобы отследить тенденции изменений. На этом этапе приходит осознание необходимости правил и политик, понимание, что и как делать и почему.

Компания рискует попасть в «ловушку основателя компании и семьи», если не уделяется внимание административной системе. Почему так бывает? По мере развития компании основатель все меньше контролирует процессы внутри организации. Поэтому он пытается делегировать полномочия своим подчиненным, дает им возможность принимать решения так, «как будто их принимал бы он сам». На самом деле это не делегирование, это ‑ непроизвольная децентрализация. Делегирование ‑ процесс передачи задач вниз по иерархии и создание чувства ответственности у исполнителей. А децентрализация подразумевает, что инициатива принятия решения передается вниз. В компании периода Быстрого роста не может, по сути, быть работоспособной децентрализации, пока нет набора политик и процедур, обеспечивающих контроль над системой. В какой-то момент эта ситуация начинает пугать собственника, он замечает, что решения, принятые подчиненными, его не устраивают. И тогда он отнимает полномочия у сотрудников, в компании вновь наступает централизация. Потом он опять устает и опять пытается делегировать, и процедура повторяется. Компания живет, как на качелях: отдал полномочия ‑ отнял их ‑ отдал-отнял и так далее. И теперь вместо того, чтобы принимать решения, сотрудники начинают следить за бровью основателя компании.

Ввиду постоянного стресса возникает еще одна ловушка ‑ основатель компании может потерять интерес к бизнесу и отойти от него. А при отсутствии процедур передачи компании «из рук в руки» бизнес может погибнуть сразу после ухода основателя. Сейчас в СНГ многие основатели компаний уходят в политику именно на этапе Быстрого роста, а это очень опасно для жизнеспособности компании. Как и маленького ребенка, компанию нельзя бросать на полпути, пока она не выросла хотя бы до периода Юности. На этапе Быстрого роста еще не хватает многих вещей, которые делают компанию сильной и самостоятельной.

Еще одна ловушка ‑ передача управления некомпетентному члену семьи, который в два счета может погубить организацию. По этому поводу есть поговорка: «Отец купец, сын транжир, внук нищий». Возможен кризис, возникающий из-за высокомерия, чувства вседозволенности, быстрого неконтролируемого роста, отсутствия системы администрирования, централизации принятия решений. Интересно, что кризис на этапе Быстрого роста будет лекарством, которое усилит иммунитет компании, чтобы выжить и сделать скачок на следующий этап. Если компания переболеет, она выйдет из кризиса и перейдет в этап Юности.

Этап Юности

Очень конфликтный период. Воюют «старожилы» против «новичков», основатель и менеджер, центральный офис и регионы. Противоречия в организационных целях и системе оплаты труда. Возникает потребность в реальном делегировании полномочий, но оно не проходит гладко. Власть не всегда отдается легко, и основатель часто не выполняет установленные правила игры. Он руководит составлением политик и процедур, но первый же их нарушает. И причины не только в двойных стандартах. В свое время на ранних этапах руководитель принимал решения самостоятельно, а уже затем и по привычке переносит старый сценарий на этап Юности. Руководители компании понимают, что от стиля «одинокого рейнджера» пора перейти к специализации и делегированию, но без потери контроля, и, устав от собственных неверных действий, они начинают искать наемного менеджера.

Происходит изменение антрепренерского стиля руководства на профессиональное управление. Этап Юности проходит успешно, если наемный менеджер ‑ лидер и не становится марионеткой, нанятой для исполнения данных ему указаний. В периоде Младенчества нужен был человек, ориентированный на результат, в периоде Быстрого роста необходимо было еще и видение перспективы, в периоде Юности актуален человек системы: приверженец правил, политик, процедур, технологических инструкций. Возникает жесткая потребность в разработке системы администрирования, пересмотре ролей и зон ответственности работников, формализации системы оплаты труда. Поэтому нужно меньше интуиции, больше изощренного анализа рынка и управления возможностями. Какие трудности связаны с вступлением в управление наемного менеджера? Самое главное ‑ он не похож на основателя. Он более четок в использовании рабочего времени, сидит за компьютером и с бумагами, он не очень открыт и не склонен быть слишком дружелюбным, а самое главное, он является определенным тормозом, потому что знает и говорит, о том, что не нужно делать. Основатель начинает чувствовать, что менеджер не похож на него и приходит к выводу, что тот не вписывается в организацию. Включается синдром «вращающейся двери» для наемных менеджеров: они не устраивают собственника и сменяют один другого.

Самое сложное на этом этапе ‑ осознать, что компании не нужен человек, похожий на основателя, а нужен администратор, который сможет дополнить его стиль, при этом осознавая, что оба стиля будут находиться в конфликте друг с другом. Принципиальная разница заключается в следующем. Внимание наемных менеджеров обращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, поскольку дает каждому возможность высвободить свой потенциал и уникальные способности для достижения результатов, ведущих к благосостоянию предприятия. Внимание основателя ‑ за пределами организации. Он смотрит в будущее организации, оценивает ее конкурентоспособность, возможные пути развития. Он действительно должен обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Трудно переоценить роль основателя для организации. Но роль менеджера не менее важна, так как эффективность работы людей зависит от него. И если сотрудники увольняются с работы, то будьте уверены, что ушли они не потому, что организация плохая, а в первую очередь из-за того, что они не нашли общего языка, не сработались со своим непосредственным менеджером. Как определить тот самый момент передачи власти наемному менеджеру? Лучше всего сделать это, когда дела компании идут хорошо. Но в реальности же дела чаще всего передаются в период дезорганизации и путаницы.

На данном этапе отсутствует управленческая глубина, система оплаты все еще беспорядочна и построена на лоскутных договоренностях, имеются обязательства основателя компании перед старожилами, на которых все держится. Конфликт между новым менеджером и старейшинами, которые пытаются ввести «своих» людей. Основатель часто сам нарушает установленные правила, а старожилы ждут момента, чтобы подставить под удар наемного менеджера и выжить его. Происходит смещение целей.

Компании, успешно прошедшие через этот этап, начинают понимать, что нужно работать не больше, а умнее. Надо не просто бегать по рынку в поисках клиентов, а пытаться спрогнозировать этот рынок. Возможны проблемы при безоглядной погоне за ростом объема продаж из-за увеличения прямых и косвенных затрат и демпинга. Лучшие сотрудники компании разочаровываются и уходят. Собственник пытается их удержать при помощи взяток в виде премий, бонусов, необоснованного подъема заработной платы, допускает в долю. Теперь сотрудники чувствуют себя соучредителями и начинают контролировать основателя. Итак, в организации множество конфликтов:

1. между старожилами и новичками,
2. между основателем и профессиональным менеджером,
3. между основателем и компанией (компания хочет играть по правилам, а основатель не умеет),
4. между корпоративными и индивидуальными целями (эту проблему мы решаем, увязывая между собой стратегический план и должностные инструкции).

Если у истоков стояло несколько основателей, то возможен конфликт между креативным основателем и «человеком системы», причем, как правило, выигрывает «человек системы». Креативный основатель компании уходит или создает собственный бизнес. Соответсвенно многие «разводы» между основателями компаний происходят не только из-за того, что кто-то что-то не поделил, но и зачастую из-за нестыковки в системе методов управления. Если подобные нестыковки случаются, наступает преждевременное старение компании и она не переходит в период Расцвета.

В результате нормальное течение этапа Юности представляет собой следующее. Конфликты между партнерами и людьми, принимающими решения, между административным и антрепренерским характерами ‑ это нормально, с этим можно жить и развиваться. Вместе с тем существует временная потеря перспективы ‑ все думают только на шаг вперед. Система стимулирования вознаграждает плохую работу ‑ несправедливость в оплате. Наконец-то основатель признает организационный суверенитет и начинает играть по правилам. Но делегирование власти и полномочий «тяни-толкай», система качелей на этапе Юности продолжаются. Начинают разрабатываться политики, которым не следуют.

На указанном этапе важно добиться баланса между людьми, которые разрабатывают политики и процедуры, финансистами, бухгалтерией и теми антрепренерами, которые находятся в отделе маркетинга, в техническом отделе, в производстве. В случае возникновения конфликтов совет директоров использует момент для укрепления собственной власти.

Ненормальное течение этого периода, когда основатель попадает-таки в ловушку ‑ он устает от собственной недальновидности на этом этапе и от «качелей» полномочий. Если он сломлен, то для компании возможен возврат назад, в период Быстрого роста. Антрепренеры уходят, администраторы берут власть в свои руки. Основателя выдавливают из компании. Наступает паралич во времена передачи власти. Падение взаимного доверия и уважения. Совет директоров увольняет руководителя антрепренерского склада. Нарушается баланс между системой и антрепренерством. Работники получают бонусы за индивидуальную работу в то время, как компания теряет деньги. Это одна из основных причин, почему многие американские компании используют не ежемесячную и даже не ежеквартальную систему премирования, а годовую.