УТОЧНЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ МЕЖДУ «Я 1» И «Я 2»

Как можно подчеркнуть различие между «Я 1» и «Я 2»? Я назвал «Я 1» придуманным «Я», или умственным построением,  а «Я 2» — это то, с чем мы рождаемся, созданное [Богом] «Я». Поскольку все мы обладаем способностью думать, мышление также является частью «Я 2». Но концепции, которые мы формируем посредством нашего мышления, существуют отдельно и отличаются от того «Я», которое порождает их.

Эти концепции, придуманные нами самостоятельно или в результате действия внешних условии, оказывают на нас сильное влияние. Например, если я связываю себя с концепцией «Я недостаточно хорош», то я, возможно, начну смотреть на свои чувства и поведение через призму этой концепции. Я буду толковать то, как другие смотрят на меня, через эту же призму. И, несомненно, я найду массу «подтверждений» своему отрицательному представлению о себе. Негативная концепция будет подкрепляться и использоваться для поиска более надежных доказательств. Это самореализующееся пророчество.

Осознавая силу отрицательных концепций «Я», некоторые люди пытаются повернуть процесс вспять, принимая позитивные концепции. Но концепция «Я лучше всех» — тоже просто концепция. Несмотря на то, что позитивная концепция «Я» может вызвать больше позитивного поведения, я никогда не был удовлетворен простой сменой негативной программы на позитивную. Пусть наши представления о себе могут быть перепрограммированы, как компьютер, но хочу ли я видеть себя в роли компьютера, работающего по программе? Мне важно признать, что мои концепции «Я», позитивные они или негативные, верные или неверные, — это только умственные построения, т. е. они состоят из мысли, и они — это не я. Я — это что-то другое.

То, что я есть на самом деле, предшествует любой моей мысли о себе. Меня интересует это «Я», от младенчества и далее на всех стадиях естественного развития. Если я принимаю это «Я», то могу выразить ему признание за каждое качество, чувство, мысль, порыв и поведение, которые истинны и превосходны. Мне не трудно признать великолепие, доброту и силу, создавшего это. В такие моменты власть «Я 1» невелика. Я рад быть самим собой, и мне не нужно никому ничего доказывать.

Конечно, мои концепции «Я» могут помешать или исказить это «Я», вызвав поведение, которое совсем не истинное и не превосходное. Если эти искажения можно отделить от «Я 2», они могут стать частью яркого ковра нашего существования. Тогда можно найти еще более высокую оценку существованию и качествам «Я 2».

Нет сомнений в том, что «Я 2» в процессе своего развития на пути к независимости очень чувствительно к широкому диапазону вредных и ограничивающих микроконцепций о нас самих. Все мы выросли в обществе, большом или малом, и мы легко поддаемся влиянию преобладающего мышления этого общества. Представления, ценности и концепции достаточно эффективно передаются новичкам и быстро становятся частью «программного обеспечения» нашего «Я 1». По мере того как мы стараемся понять, кто мы такие и как нас оценивают другие люди, наше восприятие может быть достаточно нестабильным и казаться непроизвольным. То мы видим себя как состоявшихся, уважаемых и любимых. А потом, не справившись с заданием или заметив, что кто-то нас недолюбливает, мы смотрим на себя как на недостойных существ, у которых нет ни добродетелей, ни способностей.

По мере того как наше «Я 2» движется к независимости и лучшему осознанию, оно может научиться различать предопределенное программное обеспечение и свою истинную природу и выбирать, что принять, а что отвергнуть. Используя эту способность различать, мы можем избавиться от искажений, тормозящих наш рост.

Моя страсть к этой теме отчасти коренится в том, что я испытал то плохое, что может предложить «Я 1», и мне повезло, что я смог признать и оценить то лучшее, что есть в «Я 2». Для меня важно не само философское различие между ними, а способность видеть его. Когда я буду способен соединиться с «Я 2» посредством чувств, я смогу по-настоящему принять его. Мне нужно ощутить «Я 2» внутри себя. Тогда я действительно могу начать процесс самораскрытия, и становится явным отличие чисто концептуального «Я». Хотя некоторая комбинация обоих «Я» всегда будет присутствовать в том, что я делаю, смысл Внутренней игры — научиться полностью выражать «Я 2» с минимумом самовмешательства.

Наконец, есть один аспект «Я 2», который не выделялся особо в книгах о Внутренней игре в спорте. Это часть «Я 2», которая способна на сознательную и целенаправленную мысль. Если «Я 2» всегда получает признание за отличные результаты, активное мышление не всегда является важным требованием для удара по мячу в теннисе или гольфе. На самом деле, в спорте кажется, что результаты должны быть выше, если мыслящий разум не действует. Но на работе большинству из нас нужно думать. И не только о том, что мы делаем, но и почему.

Способность «Я 2» быть сознательным — создавать или признавать значение и выполнять целенаправленное действие — это одно из наиболее характерных свойств человека. Два человека могут вместе играть в теннис, но только один из них будет знать, почему он это делает Аналогично этому, два человека могут выполнять одну и ту же работу, и только один из них может ясно представлять себе цель работы или почему нужно постараться выполнить ее хорошо. Следующий раздел этой главы посвящен силе осознанной мысли и целенаправленного действия на работе.

Д. R — ДРУГ-РУКОВОДИТЕЛЬ

В течение последних двадцати лет я постоянно общался со многими руководителями, говорил с ними об оптимальной результативности и развитии способностей людей на рабочем месте. Серия бесед с одним из них мне кажется особой.- Я имею в виду свое общение с человеком, которого я буду называть «мой друг-руководитель». Возможно, он самый успешный руководитель из тех, с кем я знаком, но не из-за своего положения, а благодаря своей замечательной способности достигать целей и осуществлять мечты. Во время наших бесед я многое узнал о росте и развитии человека на работе. За более чем двадцать лет он стал самым ценным и уважаемым из моих друзей. Из уважения к его личной жизни и учитывая неформальную природу нашего общения, я буду называть его просто Д. Р.

Многие из наших с Д. Р. разговоров происходили во время игры в теннис. Мы играли не на очки, а просто перебрасывались мячами и беседовали. Когда же разговор требовал большего внимания, мы делали передышку и оканчивали диалог у сетки Д.Р. говорил, что он играет в теннис ради благ физической на­грузки, а для меня это был исключительный опыт, который я извлекал из нашего общения

Трудно описать влияние на меня этих бесед. Замечания Д. Р. были полны здравого смысла. Они были просты и глубоки одновременно. Иногда они были так просты, что только из уважения к его замечательной личности и профессиональному успеху я принимал их близко к сердцу. После игры я приходил домой и обдумывал его слова. Порой требовалось некоторое время, чтобы осознать, как философское, так и практическое значение того что он сказал Д Р. не считает себя философом. Его, как человека практического, теория интересует только в той степени, в какой она может помочь ему достичь своих целей.

Д.Р много путешествует, и его воззрения проистекают из обширного международною опыта общения с разными культурами, и в то же время кажется,  что его мысли превосходят их все. Его всегда больше интересовало то, что объединяет людей, чем то, что их разъединяет.

Мы обсуждали стили управления на Западе и Востоке, говорили об их общих сильных сторонах и слабостях, об обучении и общении в рамках организаций. Мы рассуждали о том, как важно, чтобы человек думал за себя, и о том, как легко целостность личности может быть принесена в жертву из-за давления группы или общества, частью которых является эта личность. И почти во всех наших беседах мы обсуждали, что для человека означает добиться успеха.

Однажды после особенно напряжённой игры и относительно короткой беседы Д. Р. вручил мне листок бумаги, распечатку со своего компьютера, и сказал: «Вот прорыв в том, о чем мы говорили. Мне интересно, что вы думаете по этому поводу». Я взял листок и отправился домой в предвкушении.

«Мобильность». Единственный  заголовок этой странички гласил: «Мобильность». Одно слово в заголовке, несколько сотен слов текста и очень простой рисунок Леонардо да Винчи — «универсальный человек»: руки и ноги вытянуты, стрелки указывают на возможность движения во всех направлениях.

Как и Леонардо да Винчи, Д. Р. — гений в своей сфере, а так­же — разносторонний «студент» во многих других. И тот, и другой обладают мышлением, которое оценивает внешний вид вещей, но больше восхищается их глубокой, скрытой структурой.

Текст Д. Р. начинался с простого введения:

   Некоторые факторы, способствующие продвижению людей к желаемым целям или мешающие им вообще когда-нибудь их достичь.

Затем следовало определение:

  Мобильность. Способность двигаться или быть движимым.

Затем — развитие определения:

  Применительно к нам, это означает способность двигаться или приспосабливаться, меняться или быть изменяемым. Это также означает способность достигать своих целей способом, приносящим удовлетворение, т. е. в нужное время и так, как нам это нравится. Поэтому мобильность — это не только перемена, но и удовлетворение, и гармония с собственным прогрессом.

Сидя дома, я задумался: «Что же Д. Р. действительно хотел сказать этой своей мобильностью?» Сначала я решил, что это просто гибкость и своевременное выполнение, но «достигать желаемых целей способом, «приносящим удовлетворение» означало, что рабочие и личные цели должны достигаться в одно и то же время. Это простое понятие, но оно имеет значительный и глубокий смысл. Ясно, что Д, Р. понимал, что личная реализация на работе возможна, но он сознавал и то, что это случается редко. Более распространенное понятие — личная реализация есть последствие достижения целей. Мобильность, по новому определению, означает, что и цель, и путь к ней могут и должны приносить удовлетворение.

Далее Д. Р. писал о переменах и осознании. Эти темы мы часто обсуждали в связи с переменами отдельного человека, а также макропеременами на организационном уровне. Д. Р. особо интересовался моментами, которые были верны для всех уровней:

Такое движение позволяет лучше осознавать и дает возможность умело вносить изменения, если это необходимо. Возможность вносить изменения в процессе перемен может иметь значение для успеха и неудачи.

Это именно то, что я как коуч-консультант видел в процессе Внутренней игры как в спорте, так и на работе. Когда теннисист или работник лучше осознает происходящее, перемены пойдут органически. Процесс обучения и режиме осознания мягок, но эффективен. Он гораздо менее механистичен и принудителен, чем командно-административный метод. Гармония с «Я 2» в процессе перемен позволяет добиться большего осознания, что, и свою очередь, позволяет провести перемены более деликатно.

Далее Д. Р. описал одну из самых больших трудностей, с которыми во время перемен сталкиваются как отдельные люди, так и организации, — осуществление перемен ради них самих.

Когда люди чувствуют некоторое разочарование, они склонны думать, что само проведение перемен все уладит. По непродуманные перемены дадут непредсказуемые результаты.

Если бы компании понимали это последнее предложение, они могли бы экономить миллиарды долларов и бесчетные часы работы, которые тратятся в ненужных попытках провести изменения. Я понял, что как в спорте, так и на работе не следует пытаться изменить все, что, как мне кажется, должно измениться. Если бы необходимыми переменами занимались с неоценочным осознанием, то многие другие проблемы разрешились бы сами собой.

Следующую мысль, высказанную Д. Р., я уловил не сразу:

Перемены ценны, если только они синхронизированы со всеми остальными элементами и осуществляются в верных пропорциях. Мобильность дает нам способность двигаться, но не причину этого движения. Способность меняться не гарантирует, что осуществляемые перемены приведут к успеху. Поэтому мобильность должна быть тесно связана с направлением. Когда один фактор отделен от другого, оба окажутся бесполезными. Без направления перемены не будут успешными.

Я понял, что Д. Р, говорит о чем-то сходном с системным подходом. Природа полна примеров систем, которые работают только тогда, когда все необходимые элементы присутствуют и функционируют синхронно с другими элементами. Если вы проводите перемены в одной части системы, вы можете спровоцировать непреднамеренное изменение в другой части и, таким образом, — во всей системе. Химическое вещество для очистки воды может погубить водоросли, которыми кормится рыба, также очищающая воду.

Это явление к тому же наблюдается в семейных системах, в частности, в тех семьях, где сталкиваются с проблемами зависимости [от наркотиков или алкоголя] Когда лечение получает только один член семьи, роль других членов, тоже боровшихся с этой зависимостью выпадает из баланса. Иногда это нарушение баланса так велико, что возникает еще более сильное давление на человека, заставляющее его вернуться в состояние зависимости

В бизнесе можно найти массу примеров непродуманных перемен, которые не идут во благо организации в целом. Перемены, предназначенные для решения одной проблемы, вызывают десять других. Решения, принятые в одном отделе, негативно влияют на другой отдел, что в конце концов превращается в гораздо более серьезную проблему.

Для проведения конкретных перемен, соответствующих общей цели и в то же время синхронизированных с другими переменами, требуется расширенный уровень осознания всех важных элементов системы. Перемены для решения конкретных проблем без осознания их действия на другие системы могут и обычно приводят к победе в краткосрочной перспективе, но оборачиваются неудачами для системы в целом.

Листок Д. Р заканчивался списком пяти элементов мобильности.

1.  Признайте свою мобильность, потому что она у вас есть.

2. Хорошо представьте себе возможную картину того, где вы хотите оказаться.

3. Будьте готовы вносить изменения в свой процесс перемен.

4. Сохраняйте ясность своей цели.

5. Синхронизируйте движение и направление.

Высшая мобильность. Основная мысль, которую я уловил, заключалась в получении свободы движения для достижения внутренних и внешних целей. Я также понял, что это потребует разрушения связей с ненужным внешним конформизмом и замены их более высоким уровнем осознания и мышления. Некоторым образом это вписывалось в мое знание о важности предоставления возможности «Я 2» для лучшего самовыражения. Это имело отношение к треугольнику работы и необходимости достижения как учебных целей и целей удовольствия, так и намеченных результатов Мобильность также ценит осознание, выбор и доверие. Мобильность была сущностью того что я узнал о Внутренней игре работы. Все же в этом понятии мобильности было что-то еще, что мне предстояло понять, и я очень хотел узнать, что это.

Как я мог применить мобильность к своей собственной работе? Может ли на самом деле процесс работы приносить такое же удовлетворение, как и получаемые в результате него'достижения⁹ Что же действительно означает быть довольным своим прогрессом — как внутри, так и снаружи? Могу ли я достичь мобильности, а затем помочь в этом своим клиентам?

Предпринимая шаги. Давайте внимательнее посмотрим на то, что означает каждая из инструкций Д Р. с точки зрения мобильности и что можно сделать для устранения препятствий.

1. Признайте свою мобильность, потому что она у вас есть. Подумайте о каком-либо аспекте своей работы, который, как вы считаете, не приносит вам удовлетворения. Оцените удовлетворение по шкале от одного до десяти (10 — самая высокая степень, 1 — самая низкая)- Рассмотрим три измерения мобильности: 1) вклад в достижение ваших внешних целей; 2) вклад в ваше внутреннее удовлетворение; 3) что вы чувствуете по поводу количества времени, уделяемого работе, чтобы выполнить все вышесказанное.

Предположим, вы оценили свое общее удовлетворение на 4-5 и задержались на этом уровне в течение некоторого времени. Мобильность означает, что вы можете повысить уровень удовлетворения во всех трех измерениях. Мобильность не подразумевает, что вы сразу узнаете, как перейти от 4- 5 к 8, она просто означает, что вы осознаете, что можете найти способы, позволяющие это сделать, если захотите.

Признать свою мобильность, так чтобы по-настоящему поверить, что вы можете добиться большего удовлетворения от работы, не всегда просто. Вероятно, на пути к удовлетворению есть препятствия, или вы не были бы разочарованы. Но за всемиэтими препятствиями, внутренними и внешними, есть желание, надежда и способность двигаться к цели. Чтобы стать мобильным, вам нужно признать обе стороны уравнения.

Может произойти такой внутренний диалог. «Да, я верю, что могу добиться большего удовлетворения в этом аспекте моей работы, но.. ». Вы можете услышать как голос оптимизма, так и голос сомнения, запишите, что они говорят. Если препятствия теснятся у нас в голове, записывайте их, пока не запишите все. Отметьте, какие из этих препятствий внешние, а какие внутренние. Затем обратитесь к своим внутренним ресурсам. Вы использовали эти ресурсы раньше, чтобы выбраться. Вы уже достигали некоторых целей раньше. И наконец, помните, что сущность вашей способности двигаться к желаемой цели состоит в том, что существуете вы, т. е. потому, что вы — человек, и ни по какой иной причине. Признание присущей вам мобильности может помочь найти дорогу через препятствия — как реальные, так и мнимые. Это ваш первый и самый важный шаг.

Самое распространенное препятствие для признания мобильности — это думать, что ваши обстоятельства делают эту мобильность невозможной. Действительно, всегда существует что-то, находящееся вне нашего контроля. Но это не может остановить вашу природную мобильность. Мобильность не зависит от обстоятельств. Она не зависит от прошлого. Она даже не зависит от вашего мнения о том, есть ли она у вас или нет. Мобильность не фокусируется на том, что она не может контролировать, но движется, меняя то, что находится под ее контролем. Мой собственный опыт показывает, что даже в минуты безнадежности мобильность все равно здесь и ждет, чтобы ее признали и, тем самым, активировали.

Самый простой способ убедить себя в том, что у вас нет мобильности — это сформировать несгибаемые концепции самого себя и своего поведения: «Я такой и поступаю так». Свобода — это понимание того, что у вас всегда есть выбор начать двигаться в любом желаемом направлении, независимо от прошлого. В этом заключается сущность первого шага. У вас есть мобильность, и она всегда у вас была. Просто может понадобиться время от времени напоминать себе об этом факте.

Вот хорошо известная цитата Иоганна Вольфганга Гете, немецкого поэта, драматурга, романиста и философа 18 в., об огромной силе, доступной тем, у кого есть смелость признать свою мобильность: «Что касается всех актов инициативы, есть одна элементарная истина, незнание которой убивает бессчетные идеи и прекрасные планы: в тот момент, когда человек определенно отдает себя, тогда в движение приходит и Провидение. Происходят разные вещи, помогающие человеку, то, что иначе никогда бы не произошло. Целый поток событий исходит из этого решения, привлекая в пользу человека все виды непредвиденных случаев и встреч и материальной помощи, о появлении которых никто и не мечтал. Что бы вы ни делали и о чем бы ни мечтали, начните это. В смелости есть талант, сила и волшебство. Начните сейчас».

Однажды я выполнял упражнение по установлению целей со старшими менеджерами крупной компании, переживающие серьезный переходный период. Их цели, изложенные на бумаге были разными и неясными. Но когда каждому из них дали по карандашу и попросили изобразить текущее и будущее состояние, у получившихся рисунков было удивительное сходство. На шести из десяти рисунков было изображение пробиваемой кирпичное стены. До этого момента они, по сути дела, не высказывали никакого признания о том, что существуют серьезные препятствия. К тому же проявилось общее согласие о природе препятствий, представленных кирпичными стенами. Таким образом, важная информация, которая уже существует внутри нас, может иногда стать понятнее с помощью изображений, а не слов.

О целях обычно говорят, что они должны быть конкретными, измеряемыми и реалистичными. Хотя я достиг многих таких целей, мне не нравится ограничивать процесс этими критериями. Мои наиболее важные цели начались как очень невнятные совершенно не поддающиеся измерению, и в тот момент они определенно казались нереалистичными. Я пытаюсь делать конкретными и реалистичными свои обещания, но у стремлений не должно быть границ. Для целей важно, чтобы они исходили из желаний.

Когда я как тренер спрашиваю играющих в теннис, что бы они хотели улучшить в своей игре, они говорят: «Я хочу играть так, чтобы все мячи проходили над сеткой и попадали в корт». Когда я затем спрашиваю, насколько больше мячей они хотят забивать, они отвечают, скажем, на 50% или 70%. «Действительно ли вы хотите, чтобы все ваши мячи попадали в корт?» - опять спрашиваю я. Ответ всегда: «Да, но думаю, что это нереалистичная цель». Верно, это нереалистичная цель, но это реалистичное желание. Вы не бьете по мячу потому, что хотите пропустить его. Вы хотите, чтобы все ваши мячи попадали в поле на стороне противника. Вы также можете хотеть, чтобы каждый удар был красив и приносил радость. Цели должны быть реалистичными, но желания — это совсем иное дело.

Желание хочет того, чего оно хочет. Желание — это чувство, которое может дать картину или видение того, чего оно хочет. Оно может быть похожим или непохожим на то, чего хотят другие люди, но истинное желание никогда не заимствуется у других. Так что самое сложное для получения ясной картины вашего направления - это способность отличить свою картину от множества картин, которые «рисуют» другие люди.

Цели, направленные на результат, измерить гораздо проще чем учебные цели или цели опыта, но это не делает их более важными. Я вспоминаю интервью с Мишель Кван, олимпийской чемпионкой по фигурному катанию, после того как она уступила золотую медаль на Зимней олимпиаде 1996 г. Репортер попросил ее описать свое разочарование. Она сказала, что ее настоящей целью было кататься на Играх настолько хорошо, насколько она сможет. «Думаю, у меня это получилось, — сказала она. Я каталась от всего сердца и привезла домой серебро. И мне очень хорошо, когда я думаю об этом». Ясно, что у нее было две цели: выиграть золото и кататься от всего сердца. Одна цель была конкретна и измерима, но у меня было явное ощущение, что другая цель была для нее важнее. Я помню, что ощутил гордость за то, что она не поддалась нажиму репортера, который хотел, чтобы она почувствовала себя проигравшей.

Когда приходит время устанавливать цели, некоторые говорят: «Можно получить все, о чем подумаешь. Ты можешь получить все, что только можешь представить». Я очень осторожен по отношению к таким высказываниям. Когда я думаю о своей жизни, вспоминаю события, людей и даже обстоятельства, которые мне особенно дороги, очень немногое из них — это вещи, о которых я когда-либо мечтал. У меня хорошее воображение, но я не хочу соглашаться на то, что я могу представить, или на то, что за меня могут представить другие. Насколько это возможно, я хочу жить, не ограничивая себя своим воображением.

Рисуя картину желаемого места назначения, важно различать средства и результаты. Часто люди не позволяют себе коснуться того, чего они действительно хотят, если не видят средств для достижения этого. Это происходит потому, что некоторым кажется невозможным постичь то, что они хотят. Как только желание появляется в сознании, вторгается сомнение со словами: «Забудь, ничего не выйдет». Поэтому большинство людей «забывают». Но желание и средства часто возникают независимо друг от друга. Если я имею смелость признать свое желание, но при этом я не обязательно знаю, как его выполнить, включается мобильность. Возможно, все, что я вижу, — это первый шаг к цели, кажущейся недостижимой. Если этот шаг сделать, становится очевидным следующий шаг, которого я не видел. После еще нескольких шагов у меня может появиться более ясная картина того, что я действительно хочу было бы желание, а способы найдутся, — это мантра людей, которые поняли, что обладают мобильностьстью.

Поэтому, прежде чем подумать о средствах достижения цели, просто нарисуйте себе желаемые результаты. Получите ясную картину того на что это будет похоже и какие чувства это будет вызывать.

Например, я могу представить себя работающим без стресса и давления. Я принимаю трудности своей работы с аппетитом к сложным задачам, зная, что могу испытать удовольствие и увидеть возможности для обучения во всех них .Я могу увидеть себя в совершенно иной рабочей ситуации и в состоянии сделать гораздо больше добровольной работы, чем я способен сделать сейчас. Я могу представить, как я работаю уверенно и с чувством предназначения, которое придает осмысленность моим усилиям. Я могу также представить лучшую финансовую отдачу и различные творческие достижения, зная, что то, что я делаю, действительно имеет значение. Получение ясной картины является для мобильности критически важным. Картину всегда можно изменить по мере продвижения вперед, но удержание картины необходимо не только для того, чтобы желание не умерло, но и чтобы получить ясность для движения по выбранному курсу.

Афоризм, который я часто слышал в детстве, все еще звучит уменя в голове «Если у тебя нет стержня, ты будешь гнуться во все стороны». Если у вас есть ясная картина того, что вы хотите, вас не так легко oтвлечь разными возможностями и повестками дня, которые иначе могли бы отвлечь вас от выбранного пути.

А как же сила желания, лежащего в основе картины? Если мобильность питается просто  желанием иди«добрым намерением», то вероятность того, что этожелание будет исполнено, меньше, чем если бы она опиралась на страсть. Вы можете измерить силу желания по препятствиям, которые оно способно преодолеть. Однажды я попросил группу участников семинара установить для себя цели так, как если бы любое их желание было бы исполнено. Единственным условием было указать, сколько времени и усилий они выделили бы на исполнение этого желания. Мне запомнились два желания. Первое: «Хочу стать чемпионом Южной Калифорнии по карате в своей весовой категории. Чтобы добиться этого, хочу выделить шесть часов в день на занятия, и так — пять дней в неделю в течение двух лег» Второе желание «Хочу жить без стресса. Готов выделить 20 минут в день на медитацию». Некоторые цели легче достичь, чем другие, и поэтому они требуют меньше приверженности. Но можно поспорить, что у того, кто имеет достаточно страсти, чтобы уделить достижению своей цели шесть часов в день, имеется большой запас топлива для такой мобильности.

Когда у вас есть ясная картина того, чего вы хотите добиться, можно ожидать, что вещи будут казаться вам иными — в двух аспектах. Сначала вы увидите больше возможностей для движения в желаемом направлении, и в то же время вы, вероятно, столкнетесь с большим числом препятствий, как внутренних, так и внешних.

И то, и другое — знак того, что вы начали движение. Если вы не двигаетесь, вам попадается меньше препятствий. Если вы двигаетесь, препятствия видны отчетливо, потому что у вас есть цель. Кроме того, решив двигаться, вы стали более восприимчивы. Препятствия стали более очевидными, потому что вы стали лучше осознавать их. Если вы слишком ориентированы на цель, эти препятствия могут стать источником уныния иразочарования. Но вы будете рады видеть препятствия, потому что это означает, что теперь вы сможете найти способ преодолеть их и двигаться к своей цели.

Д. Р. рассказал мне о препятствиях кое-что интересное. Он сказал, что когда речь заходит о препятствиях, людей можно разделить на три группы. «Одни подходят к препятствию, смотрят на него, пугаются, говорят: «Это чересчур» и сдаются. Другие видят препятствия и говорят: «Во что бы то ни стало, я проле­зу— под ним, через него, сбоку или сквозь него. Если я не смогу сделать это сам, я найду инструменты, помощь других людей, что бы ни потребовалось». Я подумал: «Вот таким я хотел бы быть». Д. Р. продолжал: «Третьи подходят к препятствию и говорят: «Прежде чем я попробую преодолеть его, я постараюсь

 найти место с хорошим обзором, откуда я смогу увидеть, что за ним находится. Потом, если это того стоит, я сделаю все что угодно, чтобы перелезть или обойти это препятствие». Я понял, что часто, как Дон Кихот, я боролся с внутренними и внешними препятствиями, которые на самом деле мне не нужно было преодолевать, тем не менее я делал это только потому, что они попадались мне на пути.

По мере того, как я двигаюсь в желаемом направлении, я скорее всего, увижу более удачные пути для движения к цели, чем в начале, когда я только отправился вперед. Это не означает, что шаги, которые я сделал сначала, были неверны или плохи — они, возможно, были самыми лучшими из тех, что я видел со своего «наблюдательного пункта». Если я не слишком привязан к своему первоначальному плану движения, теперь я, возможно, увижу более подходящие перемены, необходимые для того, чтобы добраться до места назначения. Я внесу изменения: в свой процесс перемен.

В чем я могу быть уверен, так это в том, что какую бы дорогу я ни избрал, все равно потребуются перемены. Это особенно верно для сегодняшней динамичной рабочей среды. Не имеет смысла отказываться от планирования, но нежелание вносить изменения в свой план может быть катастрофичным. Что касается перемен, то особенно трудным может оказаться то, что вы, возможно, тот самый человек, который когда-то с жаром отстаивал первоначальный курс. Вы, вероятно, собрали много логических обоснований и доказательств в его пользу. Возможно, вы отчаянно боролись против тех, кто предлагал иной курс. Поэтому, когда приходит время перемен, может показаться, что для того, чтобы исправить настоящее, вам нужно согласиться с тем, что в прошлом вы были не правы. Так, многие компании не могут справиться с крупными переменами, не избавившись от лидеров, которые прочертили первоначальный курс. По той же причине, многие политики отказываются вносить перемены в свою позицию еще долгое время после того, как она утратила смысл. Это происходит не потому, что первоначальная позиция была неверна, а потому что она не принесла пользы для дальнейшего развития и прозрений.

Я заметил, что Д. Р. не нужно подвергать сомнению прошлое и критиковать свой первоначальный курс действий, чтобы оправдать новые перемены. Он просто подчеркивает необходимость новых перемен для преодоления препятствий и овладения новыми возможностями. Я удивился: в мое мышление крепко въелось то, что перемены мотивированы критикой прошлого. Конечно, Д. Р- просто практиковал тот вид неоценочного осознания, эффективность которого, я начал понимать в спорте.

Перемены не нужно рассматривать как диалектическое развитие между противостоящими силами, из которого выковывается некоторый синтез. Органические перемены происходят иначе. В том, что ребенок начинает передвигаться сначала ползком, нет ничего неправильного. На самом деле, когда стадия ползания преодолевается наспех (чтобы ребенок начал быстрее ходить), пропускаются некоторые важные стадии развития мозга. Органические перемены следуют за естественными порывами «Я 2», дорога может быть извилистой, как река, каким-то образом находящая путь наименьшего сопротивления по направлению к океану.

В течение нескольких лет я был свидетелем многих дискуссий о корпоративных переменах. Часто они происходят в контексте «черное или белое, все или ничего». Кто-нибудь предлагает новое направление, но при первом же появлении трудностей, оно оспаривается и начинаются сомнения в действенности всего предложения.

Но перемены требуются всякий раз, когда выбирается новое направление. Не важно, насколько хорошо было продумано изменение основного курса, оно не может предусмотреть все. Поэтому перед началом новой перемены, когда неуверенность и риск принимают пиковые значения, Д. Р. рекомендовал бы предпринимать обратимые шаги. Затем, по мере роста уверенности в верности избранного курса, проще почувствовать уверенность в переменах, не отказываясь от направления.

Награда за то, что вы готовы внести изменения в процесс своих перемен, велика. Некоторые из наиболее успешных компаний стали такими только после того, как провели радикальные перемены в своих продуктах, средствах доставки, взглядах на потребителей и на рынки или изменения в собственной внутренней организации и культуре. Самые сложные, но и самые мощные изменения компания может осуществить со своими священными коровами» —теми людьми или представлениями, которые культура считает не подлежащими сомнению. В свои последние годы на посту президента компании Coca-Cola Роберто Гозуэта внес один из своих наиболее важных вкладов, систематически пытаясь выявлять всех «священных коров» в культуре и практике компании и бросать им вызов.

То же верно и для отдельного человека.- Изменения допущений, которые мы даже не считали допущениями, часто открывают самые большие возможности. Например, в течение многих летмне не приходило в голову, что у меня есть определение работы, которое можно изменить. Я также полагал, что, для того чтобы преподавать, мне нужно быть связанным с учебным заведением. Когда я избавился от этого представления, передо мной открылись богатые возможности, которые иначе я не смог бы даже предвидеть. Иногда значение имеет простое изменение определения работы, или того, для кого я работаю, или того, каков мой реальный вклад.

По иронии судьбы, сама перемена может стать «священной коровой». Я встречал некоторых руководителей и менеджеров, которые полагают, что если другие меняются, то и им тоже нужно это делать. Их посылка такова; перемены — это хорошо. Как говорит Д. Р., «непродуманные перемены дают непредсказуемые результаты». Такие результаты могут и не способствовать вашей мобильности. Они отвлекают вас от движения к целям и забирают драгоценное время, энергию и ресурсы.

3. Будьте готовы вносить изменения в свой процесс изменений. Главное здесь — гибкость. Представьте себе дерево, крепко укоренившееся в земле, которое, тем не менее, остается достаточно податливым и сгибается под ветром, не теряя присущей ему устойчивости. Это наиболее человеческое из всех качеств — быть твердо преданным тому, что верно и реально (внутренний «огонь»), оставаясь не связанным с конкретными изменениями, которые приходят и уходят. Только в той степени, в какой мы пускаем корни в неизменяющуюся часть самих себя, мы способны быть по-настоящему гибкими и все же сохранять верное направление.

4.. Сохраняйте ясность своей цели. Я глазам своим не поверил, увидев этот пункт в списке, который мне вручил Д. Р. «Сохраняйте ясность цели»? Как раз тогда, когда я вот-вот подойду к выводу, мне предлагают вернуться в начало? Но потом я понял, что в гуще действий и реакций, которые составляют большую часть работы, мы теряем из виду то, для чего мы прежде всего это делаем. Не только трудно помнить о цели нашей работы в целом, но даже, будучи вовлеченным в детали конкретного задания, легко потерять из виду то, почему порученное дело было изначально предпринято.

Когда я участвовал в теннисных турнирах на национальном уровне и на уровне штата, мой тренер обычно говорил мне, что цель в теннисе проста: выиграть последнее очко. Но это абсурдно. Если в этом действительно заключался смысл игры, то все, что вам нужно было сделать, это найти соперника, который вам в подметки не годится. Это обеспечит вам успех в каждой игре. Но смысл заключается не в этом! Большинство людей выбирают соперников, которые играют так же или даже лучше. Плоха стратегия, если вы хотите выиграть последнее очко, но если вы хотите испытать удовольствие и научиться — это прекрасная стратегия. Мы признаем, что победа — не единственная важная вещь. Но когда мы оказываемся на корте, в игре, это понимание трудно удержать в голове.

Цель участия в игре и цель игры -— две разные вещи. Когда цель победы путают с причиной игры — учиться, наслаждаться преодолением — тогда в жертву может быть принесена мобильность. По этой причине хорошие руководители постоянно напоминают всем о главной цели, даже в гуще хаоса всех текущих «срочных дел». Мудрый человек, который хочет оставаться мобильным, помнит о назначении предпринимаемых им перемен.

Возьмите любое конкретное действие, которое вы выполняете на работе, и спросите себя: «Почему я это делаю?» Проследите, как первая же причина, которая пришла вам в голову, связана с первоначальной целью. Насколько просто вам сделать это? Насколько ясна связь? Каковы возможные последствия того, что вы забудете о главной цели при достижении промежуточных?

Однажды я провел этот эксперимент с группой сотрудников AT&T. Хотя следовало ожидать, что фокусом для каждого отдельного сотрудника будет «удовлетворение клиентов», большинство людей не могли сказать мне определенно, как работа, которую они выполняют, способствует воплощению этой миссии. Для некоторых почасовых работников это было проще, потому что они были ежедневно напрямую связаны с клиентами. Некоторые менеджеры подсчитали, что между ними и клиентами оказывалось от 10 до 15 посредников. Они обслуживали людей, которые обслуживали тех, кто в конечном итоге «удовлетворял клиента». Нетрудно было забыть о потребителе, просто выполняя свою работу. Другими словами, они теряли из виду главную цель сфокусировавшись на промежуточных целях.

Но действительно ли они пришли работать в AT&T, чтобы удовлетворять клиентов? Что было у них на уме; удовлетворение клиента или удовлетворение своих непосредственных начальников? Ни то, ни другое. Никто из них не пришел работать, чтобы удовлетворять клиентов или начальство. Они пришли на работу, чтобы работать для себя и своей семьи —это причины, о которых часто забывают, а вместе с ними исчезает и конечное чувство цели всей этой тяжелой работы.

Почему же так важно помнить о главной цели, выполняя более мелкие? В конце концов, «работу» можно сделать и не помня о цели. Так в чем же разница?

Используя определение работы «работа равна результатам минус вмешательство», вы, возможно, не уловите эту разницу. Но с точки зрения мобильности, в этом-то вся разница и заключается. Цель задает и направление, и выполнение. Она также дает основу для самого важного обучения.

Ответ на этот вопрос возвращает нас к первоначальной концепции мобильности. Чего вы действительно хотите? Возможно, вы просто рулите от зарплаты до зарплаты. Спросите себя, для кого эта зарплата. Может быть, вы скажете, что она служит качеству вашей жизни и жизни вашей семьи. Не правда ли, это ближе к вашей реальной цели работы? А если качество жизни есть реальное назначение работы, то почему бы вам не подумать о нем и во время работы? Разве не стоит запомнить, что это то, чего вы хотите, в то время как вы преследуете какие-нибудь промежуточные цели, связанные с вашей работой? И как легко быть несчастным в то короткое время, когда вы не работаете, если вы работаете только ради качества жизни?

Организациям свойственно желать, чтобы все их сотрудники поддерживали цели данной организации. Для этого они формулируют заявления с наложением своих миссий, разрабатывают стратегию выполнения этих миссий, придумывают корпоративные цели, служащие стратегии, и воплощают проекты, решая поставленные задачи. То есть цели, цели и еще раз цели. И сохранять ясность относительных приоритетов этих целей — одна из самых критически важных задач руководства организации.

При всех усилиях, вкладываемых сотрудниками в удержание фокуса на верных приоритетах, легко ли им помнить о своих собственных, индивидуальных приоритетах — не просто как о части работы в организации, а о том, почему прежде всего они делают эту работу? Кто напомнит им об этом? Лишь редкий менеджер или руководитель видит в этом преимущество. Почти всегда отдельный работник должен напоминать себе об этом сам.

Существует коренное различие между целью отдельного человека, с одной стороны, равенства, и «корпоративной» миссией организации, стратегией, тактикой и целями — с другой. Разные люди по очень разным причинам могут делать очень похожую работу, и при этом между ними нет никакого конфликта, когда они работают вместе. Но их главные цели в конце концов поведут их в разных направлениях: направлениях их индивидуальной мобильности. Тот, кто работает из страха, будет двигаться к страху. Тот, кто работает, ощущая ответст­венность за свою семью, будет двигаться к семье. Человек, который хочет наслаждаться жизнью во время работы, будет двигаться к удовольствию.

В поисках дома-мечты. Моя сестра рассказала мне хорошую историю о том, как, двигаясь к цели, можно забыть о ней. Она и ее муж решили купить дом для своей растущей семьи. У каждого из них было свое представление об «идеальном доме». Их поиски принесли только разочарование, они ходили от дома к дому и не могли прийти к согласию по вопросу о том, что им нравится. Они смотрели, обсуждали и спорили, но не могли согласиться. После нескольких бесплодных недель моя сестра поняла, что это не просто разница во мнениях и нежелание прийти к компромиссу, а неяс­ность целей. «Прежде всего, почему мы ищем дом?»- — спросила она себя — Ответ очевиден «Мы ищем место» где смогли бы жить вместе как «счастливая семья». Но мы не приближаемся к цели «счастливой семьи». Если мы будем продолжать в том же духе, мы разведемся до того, как найдем место для счастья'» Она сказала мужу, что хочет прекратить поиски, потому что их взаимоотношения значат для нее больше, чем дом. Это открыло ему глаза на иронию ситуации, и они оба решили бросить поиски. Через неделю им позвонил риэлтер и сказал, что нашел «идеальный дом». Они посмотрели его, он им понравился и они купили его безо всяких осложнений. То, что казалось невозможным, когда цель была неясна, оказалось относительно простым делом, когда цель прояснилась.

5. Поддерживайте синхронизацию движения и направления. Наши действия и цели должны всегда соответствовать нашему назначению. Но нельзя их путать с назначением или позволять им отвлекать от него.

Это значит, что если я решил учиться и развиваться, и это — часть моего определения работы, тогда мои действия и цели должны быть синхронизированы с этим решением. Я буду искать и принимать возможности, которые увеличивают мои способности и понимание. Я продолжу следить за тем, чтобы мои действия соответствовали моему желанию развивать способности во время работы. Я буду учиться на опыте и не буду избегать изучения ошибок, на которых я могу научиться. То же относится и к моему решению получать удовольствие от работы Я должен удерживать себя от движения в сторону разочарования и перегрузки и двигаться к удовольствию. Большинство людей и компаний должны многому научиться, прежде чем смогут сказать, что у них есть такая мобильность

В культуре, где ценится только результативность, всегда легко принести в жертву внутренние цели, удовольствие и рост.

Образ мобильности. У меня есть образ, который напоминает мне о ценности мобильности по сравнению с обычным определением цели. Две машины — скажем, два «Фольксвагена» — отправляются из Сан-Франциско в Чикаго. У обеих машин есть одинаковое время для того, чтобы доставить пассажиров на место назначения и они прибывают в Чикаго одновременно. Но пассажир первой машины устал и измучен после долгой, утомительной поездки, а сама машина требует капремонта, прежде чем сможет снова отправиться в путь. У второго автомобиля путешествие было совсем не таким. Пассажир не только приехал отдохнувшим и довольным, но и сама машина работает еще лучше, чем до выезда из Сан-Франциско выехала «Фольксвагеном», а приехала «Мерседесом» Обе машины выполнили поставленные задачи. Но одна приобрела большие мощности и комфорта во время движения Обе двигались, но только у одной из них была мобильность. На какой из нихвам хочется покататься?

Некоторым этот образ кажется надуманным. Во время поездки не происходит заметного изменения характеристик машины. А у людей? Все мы — водители машин, которые способны увеличивать свои способности по мере движения вперед. Рост не только возможен, но и важен для нас. Но увеличение способностей без цели не имеет смысла. Работать свободно означает, что я расту в своей способности реализовать себя. Это означает, что я постоянно увеличиваю свою способность наслаждаться жизнью; и когда работаю, и когда не работаю.

  Осознание важности мобильности.Мобильность — это ключевая концепция учения о свободной работе. В течение многих лет я думал, что для того, чтобы добиться превосходства, достаточно заставить «Я 1» умолкнуть и верить в то, что «Я 2» сделает все возможное, чтобы учиться в процессе. У меня было достаточно доказательств того, что это работает в спорте, а также много оптимистичных историй профессионалов из корпоративной среды. У меня были бесчисленные примеры самозабвенной игры в теннис и работы в «состоянии потока». Я по-прежнему верю в неосознанную мудрость «Я 2», и мне по-прежнему нравится быть в состоянии потока, когда бы оно ни возникало, но нужно что-то добавить в уравнение, чтобы завершить его. Это что-то— мобильность.

Мобильность — это осознанная мудрость. Она означает не просто пребывание в состоянии потока, но и то, что вам нужно очень хорошо осознавать, где вы находитесь, куда вы движетесь и почему. В сущности, она означает осознанную работу.

Для того чтобы знать, что вы делаете и почему, нужно мыслить осознанно и постоянно держать это в памяти. Нужно проснуться и осознавать все, что происходит вокруг вас и актуально с точки зрения направления вашего движения. Работать неосознанно — все равно, что быть пассажиром машины, не знающим точного места назначения и не имеющим осознанного выбора места поворота В этом заключается разница между способностью двигаться или быть движимым. Человек, который признает важность мобильности, не удовлетворен пребыванием в любом. состоянии потока, это должен быть поток, избранный им, движущийся в выбранном им направлении.

Мобильность этого вида может выпустить меня из «скиннеровского ящика конформизма». Она превращает меня из дрессированного голубя, который реагирует на звуки и свет условностей, во взрослого человека, который свободно выбирает каждый шаг своего пути и может двигаться в любом направлении. Таким образом, ядро мобильности — это признание того, что вы полностью и недвусмысленно руководите своими действиями, ценностями, мышлением и целями, иными словами, своей собственной жизнью.

Для большинства из нас принятие на себя свободы выбора и последующее признание своей ответственности является: очень проблематичным. Сущность конформизма — перекладывание своей ответственности на других, т. е, на «общество», «воспитание», среду, прошлые обстоятельства или события, на «руководителя», «человеческую натуру», а в наши дни — и на «гены». Это все равно, что винить машину — у которой только шесть цилиндров, грязное ветровое стекло, побитый «задок», и требуется замена масла, — за то, куда вы едете. Я не хочу сказать, что машины, которые мы ведем по нашей рабочей жизни, не требуют ремонта. Они часто требуют существенного ремонта и, конечно же, — постоянного обслуживания. Но мобильность означает, что я не могу винить свою машину за то, куда она меня везет. Когда я чувствую, что начинаю ездить по кругу, мне нужно посмотреть, кто ведет машину. Может быть, я сижу на заднем сиденье и меня везет водитель, а я жалуюсь всем окружающим на пейзаж? Кого я сделал своим водителем? И почему?

Так что, если первым шагом во Внутренней игре будет признание того, что машина, которую вы ведете, способна двигаться, то вторым шагом будет осознание того, что она ваша, крепко взяться за руль и рулить. Направление всегда можно изменить, но нельзя добиться свободы на работе без принятия полной ответственности за выбор направления и за то, где вы находитесь.

В этом нет ничего нового. Но большинство из нас, включая меня самого, нуждаются в частых напоминаниях о нашей власти и ответственности в использовании своей мобильности. В следующей главе мы узнаем об инструменте, который помог мне и многим другим работать осознанно и не выпускать руль из рук.

ИНСТРУМЕНТ

СТОП.

Инерция неосознанной деятельности, направленной на результат, в лаконичной форме высмеяна в песне «Я спешу», которая была популярна в начале 1990 - х годов в исполнении группы Alabama:

Спешу, спешу, везде хочу успеть

Бегу, бегу, и жизнь уже не в радость

Мне просто надо жить и умереть

А я спешу,

 Не знаю, почему.

На работе можно обрести мобильность. Но хотя это звучит интересно и привлекательно, это не так просто. Пусть в мобильности и заключен потенциал любого человеческого существа, и, как я думаю, она согласуется с самой природой «Я 2», большинство из нас работают во внутренних и внешних средах, которые затрудняют мобильность.

Самое трудное — это работать осознанно. Когда мы действуем сознательно, мы видим, что нам нужно не только достичь в срок своих целей, но и почувствовать при этом удовлетворение. Мы понимаем, что, выполняя порученную работу, важно испытывать удовольствие и учиться. Но в гуще разнообразных внешних воздействий, рутины и инерции нашей повседневной жизни на работе непросто действовать по-настоящему осознанно.

Внутренняя игра работы — это поиск способа работать, лучше осознавая, где вы, куда движетесь и почему. В этом сущность мобильности и ее отличие от конформизма. В этом сущность «Я 2». Поэтому и новое определение работы, и умение фокусироваться так важны. Все это связано с поиском мест, где мы можем работать сознательно. Вот что нужно для того, чтобы работать свободно.

ИНЕРЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ

Не всякое движение есть мобильность. Существует род деятельности, с которым большинство из нас хорошо знакомо и который не осуществляется с осознанным намерением или осознанной целью. Я назову его инерцией исполнения. У многих из нас есть привычные действия, которые мы выполняем в течение дня, не задумываясь. Мы делаем это, потому что мы делаем это всегда. Я чищу зубы совершенно одинаково, каждый день, в одной и той же последовательности моих утренних действий. Ничего страшного. У меня много рутинных действий, которые не требуют сознательного подхода, и я часто с облегчением думаю о том, что мне не надо уделять им осознанное внимание. Проблема появляется, когда весь мой день становится серией рутинных действий или неосознанных реакций — когда все, что я делаю, я делаю в пассивном режиме («по умолчанию») — это инерция, которая автоматически овладевает мной, когда у меня нет осознанного выбора или я не помню своей цели.

Пассивный режим в работе и мышлении развивает свою собственную инерцию. Слово инерция обычно относится к движению физических тел. Оно подчиняется законам причины и следствия, и выбирать тут не приходится. Бильярдный шар двигается, потому что получил удар другим шаром, движущимся с определенной скоростью и направлением воздействия. Когда мы позволяем себе двигаться под действием такого реактивного импульса, мы действуем не как человеческие существа. «Я разозлился и сделал это из-за твоих слов», — это реакция «бильярдного шара».

Здесь имеется в виду, что движение не было связано с осознанной целью. Это неосознанное механическое поведение. Такой импульс вызывает движение, часто отчаянное, но не мобильность. Можно сделать многое, но не будет гарантии, что проект или человек добьются при этом успеха.

Можно привести много примеров такой инерции на работе. Возьмите любую ситуацию, когда кто-то указывает на возможность возникновения проблемы. Что такое реакция «бильярдного шара»? Не задумываясь об оценке того, заслуживает ли проблема внимания, мозг начинает вырабатывать и обсуждать возможные решения. Он начинает не только придумывать решения без мысли о цели, но и часто использует такой же привычный метод решения проблем, независимо от того, подходит ли решение в данной ситуации или нет. Инерция решения может быть настолько сильна, что для творческого мышления или стратегической перспективы почти не остается места. Когда совершена ошибка, какова общая инерция? Найти виноватого. А потом? Найти способ защититься или отвести обвинения. Когда кто-то высказывает мнение, нужно соглашаться или не соглашаться. На работе или на отдыхе мы ставим цели и забываем обо всем остальном, пока не достигнем их. Мы по-прежнему можем делать выбор, двигаясь по инерции, но часто мы забываем о цели, которая первоначально и привела нас к этой деятельности. Мы делаем, потому что таков наш пассивный режим, а не потому, что мы помним, почему мы это делаем.

Предположим, вас о чем-то просят на работе. Некоторые, подчиняясь инерции, автоматически говорят; «Нет. Нет времени». Другие, под действием инерции, автоматически говорят «да», не задумываясь о том, насколько это соответствует их приоритетам.

Посмотрим на инерцию вашего списка дел — вы ежедневно записываете то, что нужно сделать, расставляете приоритеты, пытаетесь до конца дня вычеркнуть из списка все. День за днем вы копите на своих плечах проблемы, а потом пытаетесь сгрузить их, чтобы навалить на себя очередную груду дел на следующий день. В конце дня вы гордитесь тем, что удалось вычеркнуть из списка 149 пунктов. Все это можно сделать, даже не задумываясь о цели ни одного из этих действий. Вы только и знаете, что «это нужно сделать». Это инерция «делателя». Весь день вы делаете, делаете, делаете, делаете и делаете, называя это работой, приходите домой уставшим и неудовлетворенным, может быть, раздраженным, но все же почему-то гордитесь тем, что «работали, не покладая рук». Может быть вам и удалось отбиться от демонов еще на один день. Может быть, вы даже справились с кое-какими авралами. Но продвинулись ли вы к истинной цели своей работы? Получили ли вы удовольствие от процесса?

«Мазерати» без тормозов?Некоторым кажется очень трудным замедлить свою мыслительную инерцию, особенно если было разрешено ускоряться. Наш мозг может легко стать очень дорогой машиной с мощным двигателем и акселератором, но плохими тормозами. Когда мы едем на адреналине, вырабатываемом постоянными кризисами, может быть очень  трудно найти тормоз, а тем более нажать на него. Все же, когда вы ведете машину, способность остановиться зачастую так же важна, как и способность двигаться. Очень полезно иметь мысленный моторчик, который может сделать и то, и другое, и реагирует на желания водителя. Чем быстрее моя машина, тем важнее для меня знать, как остановить ее.

Самый главный инструмент — стоп

Проблема с назначением каких-либо конкретных лекарств для лечения инерции исполнения заключается в том, что их можно использовать только в конкретных ситуациях, в которых они применимы. Они слишком многочисленны, чтобы их можно было запомнить, и обычно они становятся заменой сознания и ясного мышления. Я предпочитаю единыйинструмент, который называется «СТОП». СТОП помогает- человеку или группе отключиться от туннельного видения инерции исполнения, так чтобы они могли восстановить мобильность и работать более осознанно.

ОТСТУПИТЬ НАЗАД ОТ БИТВЫ НА ШПАГАХ В ДОЛИНЕ

Мне нравится рассказывать о СТОПе, опираясь на такую аналогию. Инерция  исполнения — это как бы часть сражения двух армий в 15 веке в долине между двух гор. Пока вы активно бьётесь, ваш фокус очень узок. Вы полностью поглощены непосредственной опасностью и возможностями на расстоянии нескольких футов от вас. Может быть, вы воспринимаете только одного или двух потенциальных врагов или вашего товарища, который сражается неподалёку. Ситуация требует всего вашего внимания – и это понятно.

Теперь представьте, что вы на несколько минут вышли из боя и поднялись на близлежащий холм. С вами немедленно происходят две вещи. Во – первых, вы удаляетесь от опасностей и трудностей борьбы со всей её физической и умственной напряжённостью. Во – вторых, у вас изменилась перспектива. Теперь, с возвышения, вам удобно рассмотреть всё, что происходит вокруг. Вместо нескольких воинов вы можете окинуть взором весь свой отряд. С этой, более удобной, точки вы можете заметить, где требуется ваша помощь или где можно завладеть преимуществом, и – соответствующим образом поменять тактику.

Если вы позволите себе сделать ещё несколько шагов выше по склону, то обзор станет ещё лучше и, возможно, вы увидите тактическую ситуацию всей армии. А если подняться на вершину холма, вы сможете обозреть всю долину и бросить стратегический взгляд сразу на оба войска. Большая отключённость и возвышенное положение над боем дают вам более широкую перспективу и возможность сделать более продуманный выбор. Если вы решите, что сражение стоит свеч, вы сумеете определить, где вы сможете внести свою лепту, и снова вступить в бой с ясностью и обновлённым чувством цели.

Тысячи менеджеров из множества разных компаний признали, что СТОП стал для них незаменимым приёмом эффективной работы. Один менеджер назвал его «инструментом инструментов», потому что, как он сказал, «СТОП помогает всё время помнить о применении всех остальных приёмов в вашем арсенале». Первый раз я услышал о СТОПе от своего друга – руководителя (Д.Р.) В его представлении СТОП означает следующее:

  S – Step back (Сделай шаг назад)

  T – Think (Подумай)

  O – Organize your thoughts (Организуй свои мысли) и

  P – Proceed (Продолжай)

Сделай шаг назад (Step back). Сделать шаг назад означает отдалиться на некоторое расстояние от того, чем вы в данный момент заняты. Отделиться от инерции действий, эмоций и мыслей. Отступить и собраться с мыслями. Найти место баланса и устойчивости — место, где вы можете ясно, творчески и независимо думать.

Кратковременные СТОПы.  СТОПы  могут  иметь любую продолжительность. Краткий СТОП может длиться не более пары секунд. Например, вы работаете за своим столом, вдруг звонит телефон. Рука непроизвольно тянется за трубкой. Двухсекундный СТОП позволит вам спросить себя, действительно ли вы сейчас хотите отвечать на звонки. СТОП не предполагает правильного ответа, он просто дает вам возможность снова «сесть за руль». СТОПы средней продолжительности дают время на размышление и оценку ситуации, прежде чем вы перейдете к действию. Вопреки популярной рекла­ме «Просто делай» («Just Do It'» — рекламный слоган компании Nike. — Прим, перев), «просто делание» без передышки на рассмотрение вариантов и последствий обычно заканчивается массой «просто расхлебывания». И время от времени вы можете делать большой СТОП, чтобы дать себе шанс посмотреть на проблемы с более стратегической точки зрения. Например, эта книга является приглашением к СТОПу и стратегической оценке того, что вы думаете о своей работе или любой другой стороне своей жизни.

Вот еще примеры СТОПов краткой и средней продолжительности.

ü В любой ситуации, связанной с общением, остановитесь, прежде чем говорить. Все ли, что приходит вам в голову, достойно высказывания вслух? СТОП позволяет нам просканировать наши мысли и оценить их содержание, своевременность и точность. Не нужно усваивать и все, что мы слышим. Воспользуйтесь СТОПом как фильтром, что­бы разделить, что нужно, а что не нужно принимать близко к сердцу.

ü Вы приходите на работу и видите на столе некоторые бумаги, с которыми вы еще не разобрались. Не тянется ли ваша рука за ними автоматически, или вы остановились, чтобы сначала обдумать приоритеты на сегодняшний день, самые важные из которых, возможно, не так очевидны, как эти бумаги

ü Коллега начинает жаловаться. Вы .знаете, что он любит жаловаться, но никогда ничего не делает для решения проблемы. Он просит вас согласиться с его жалобой. Останавливаетесь вы или сразу высказываете свое мнение, не подумав, хотите ли вы присоединиться к нему или нет

ü Вы чувствуете нагрузку и стресс от работы и понимаете, что в таком состоянии не можете эффективно работать над порученным заданием. Вы понимаете, что делаете мелкие ошибки. Делаете ли вы перерыв или «ломитесь напролом?»

ü Коллега задаёт вам вопрос. Еще до того, как она закончит, ваш мозг уже приготовил ответ на вопрос, который, как вы думате она задает. Срывается ли ответ с ваших уст до того, как она завершила свою речь, или вы останавливаете умственную инерцию, чтобы выслушать все, о чем она спрашивает, и продумать свой ответ?

СТОП — СТАРТ—СТОП. Сколько paз в течение дня вам приходится прерывать то, что вы делаете, чтобы начать что-то другое? Вы, возможно, даже прекращаете делать что-то важное ради более срочного, но менее важного дела. Если я двигаюсь по инерции, свойственной «Я I», то каждое вторжение приводит к

автоматической раздраженной реакции, а вместе с ней и к потере сознательной мобильности.

Альтернатива заключается в том, чтобы сначала остановиться и сделать сознанный выбор стоит ли отвлекаться от того, чем вы заняты и если да, то когда. Этот СТОП не устраняет песледствия прерывания, но позволяет мне сделать выбор, который снимет раздражение и даст чувство свободы и радости, потому что мои руки останутся на руле моего