ПОИСКИ ВОЗМОЖНОСТИ РАБОТАТЬ СВОБОДНО

У. ТИМОТИ ГОЛВИ

РАБОТА КАК ВНУТРЕННЯЯ ИГРА.

Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте.

Перевод с английского.

Книга известного тренера и коуч-консультанта Тимоти Голви показывает, как максимально раскрыть потенциальные возможности своего «Я», достичь высоких результатов, избежав при этом перегрузок и получая новые знания и удовольствие от работы. Как преодолеть скуку, связанную с рутинной работой? Как уметь подняться над тем, что мы делаем, и адекватно оценить обстановку и перспективы? Как научиться фокусироваться и как переключать внимание, чтобы дать себе возможность отдохнуть? Как поставить себя на место другого человека — ученика, клиента, покупателя — и научиться сопереживанию? Ответы на все эти и другие вопросы вы узнаете из этой книги, Метод Внутренней игры, разработанный Тимоти Голви, можно с успехом применить к любому виду деятельности.

Книга адресована тем, кто занимается бизнесом, консалтингом, обучением, и всем читателям, желающим научиться эффективно работать, учиться и при этом получать удовольствие.

СОДЕРЖАНИЕ.

I. Выражение признательности.

II. Предисловие Питера Блока.

III. Введение: поиски возможности работать свободно.

1. Удачный путь к переменам.

2. Знакомство корпоративной Америки с внутренней игрой.

3. Фокус внимания.

4. Фокус на практике.

5. Новое определение работы.

6. От конформизма к мобильности.

7. Инструмент СТОП.

8. Думайте как генеральный директор.

9. Коучинг.

10. Неотъемлемая амбиция.

ОБ АВТОРЕ.

ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

Выражаю всем огромную благодарность за щедрую помощь и работе над этой книгой и особое спасибо — моему другу-руководителю, фигурирующему в книге как Д. Р. Его удивительные взгляды так существенно повлияли на изложенные в ней основные идеи:

Д.Р., Кэтлин Ланкастер, Ли Будро, Лесли Дейч, Мери Уишерд, Оуэн Плант, Р.Дж. Рават, Шон Бролли, Уильям Касофф, Тим Эндрюс, Билл Уишерд, Чайка Муи, Чак Нейтан, Дайани Кори, Эрика Андерсон, Грем Александер, Грем Вулф, Айрин Голви, Жан Мари Бонту, Джо Симоне, Валерио Паскотто, Джон Хортон, Джон Керк, Джон фон Тойбер, Джон Уитмор, Лоринг Бейкер, Митч Диткофф, Майкл Болджер, Оле Грюнбаум, Пиа Грюнбаум, Прентис Ючида.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Питера Блока.

 Способы ведения бизнеса меняются так сильно, что наша способность адаптироваться и менять своё мышление становится неотъемлемой частью успеха. Мы столкнулись с вызовом — каким образом преобразовать институты, созданные как последовательные, контролируемые и предсказуемые, в культуры, где по-настоящему ценятся обучение, увлечение и открытия.

 Книга «Работа как внутренняя игра» помогает нам определиться на ландшафте того, что теперь называют «организацией обучения». Любой менеджер или рядовой сотрудник, обладающий смелостью и испытывающий необходимость действительно узнать, что такое обучение, найдёт в ней концепции и практические примеры, которые могут превратить планы, связанные с организацией обучения, в повседневный, реальный опыт.

Большая часть традиционных стратегий, связанных с организацией обучения, подразумевает дополнительную деятельность. Мы проводим тренинги, организуем специальные программы и встречи по созданию культуры обучения. Один из побочных эффектов подобных особых усилий состоит в укреплении уверенности в том, что обучение и работа — это два разных, конкурирующих вида деятельности, что является ограничивающим фактором. Мы напряженно решаем, сколько обучения мы можем себе позволить, прежде чем оно начнет мешать производственному процессу. Мы беспокоимся о «переносе» обучения: как взять, да и «вернуть» его на рабочее место. Методы Внутренней игры ликвидируют конфликт между обучением и работой, показывая нам, что и то, и другое — части одного большого целого.

Идеи Тима Голви об обучении с самого начала были удивительно глубокими и сугубо практическими. В 1976 г. книга Голви «Теннис как внутренняя игра» коренным образом изменила мое представление не только о теннисе, но и о многих других вещах. И двадцать три года спустя ее влияние по-прежнему сильно. Она впервые показала мне, что наши усилия по самосовершенствованию и повышению собственной результативности на самом деле мешают нам достичь своих целей. Взгляды Тима противоречат многим нашим идеям о преподавании и обучении и показывают, что большая часть нашего преподавания враждебна нашему обучению. Книга «Работа как внутренняя игра» переносит эти открытия непосредственно на рабочее место.

Мысль о том, что стандартные методы преподавания и коучинга снижают нашу результативность, является революционной. Большинство образовательных учреждений и организаций во многом полагаются на инструкции и указания, так что, если все эти усилия по совершенствованию не приносят пользы, нам, пожалуй, стоит задуматься. К тому же, если не помогают инструкции, то, что же делать тогда? Многие авторы описывают процессы, которые в мире идут не так, но когда наступает время для реальных, действующих альтернатив, они переходят к теориям и абстракциям.

Особенность книги Тима заключается в том, что он не только определяет природу нашего вмешательства, но и предлагает замечательные конкретные способы, позволяющие усилить обучение и повысить результативность и, вместе с тем, свести к минимуму инструкции и указания. В этом его гениальность. Он понимает, как мы учимся, и провёл свою жизнь, работая над тем, как мы можем организовать себя ради более высоких достижений. Методика Внутренней игры изменила отношение людей к работе, и — что, возможно, даже более важно — предлагает организациям способ, позволяющий одновременно организовать обучение, повысить результативность и создать более привлекательную рабочую среду,

Становление культуры обучения — очень ответственный процесс. Он требует больше, чем кажется большинству из нас, и просит от руководителей достаточных обязательств по отношению к обучению и повышению результативности, чтобы они смогли несколько отпустить бразды правления. Методика Внутренней игры требует веры и — и значительной степени — отказа от вредных привычек при обучении. Она требует, чтобы мы ценили осознание, сознательность и обращали внимание на то, что происходит в нас самих и вокруг нас. Это непростая задача. В западной культуре при произнесении слова  «осознание» и «внимание» появляется ярлык  «Нью-Эйдж» (New Age), и теория отвергается как разновидность «калифорнийской мечты». Но это не так.

Фундаментальный вопрос: что же можно сделать на рабочем месте? Можем ли мы обеспечить хорошие результаты работы, при этом наслаждаясь и учась? Здесь возникает еще более серьезный вопрос о том, в чём заключается цель работы. Является ли целью достижение институциональных результатов — большей прибыли, более высокого уровня обслуживания, преобладания на рынке? Экономисты, финансовое сообщество и деловая пресса дают простой ответ на данный вопрос; эта цель — деньги.

Однако для большинства людей вопрос цели гораздо сложнее. Они соглашаются с необходимостью экономического успеха, но работа — это не только наполнение бумажника. Людей заботит культура рабочего места, взаимоотношения с коллегами, возможность реализовать свой потенциал, учиться и совершенствовать свои навыки. Мы часто рассматриваем это как конфликт между менеджментом и работниками, но это не главное. Главное — это индивидуальная, внутренняя борьба. Мы постоянно разрываемся между результатами для компании и жизнью, которая приносила бы удовлетворение.

И здесь нам даёт надежду метод Внутренней игры. Тим постоянно поднимает вопрос о том, в какую же игру мы играем. Можем ли мы играть во Внутреннюю игру, которая приносила бы нам удовлетворение и в то же время отвечала бы требованиям игры внешней?

Однако поиск некоторой интеграции между внутренним и внешним требует ряда радикальных экспериментов. Чтобы справиться со сложностью вопроса, нам нужно попробовать новые структуры, новую практику, новые способы.

Много лет назад мы с Тимом присутствовали на конференции, проводимой крупной американской корпорацией для сотрудников своих отделов продаж по всей стране. Само собой разумеется, что эти люди любят соревноваться. Им не только нравится конкурировать между собой, они верят в это. Смысл для них заключен в соревновании, победа на рынке — это одновременно и цель, и награда. Это верно как для бизнеса, так и для отдельного человека. Вся конференция была, по сути, собранием победителей, подтверждением того, что они были лучшими в своей компании и, возможно, лучшими в отрасли, и даже в целом мире.

После своей презентации, посвящённой коучингу по методике Внутренней игры, Тим согласился вести ежегодный теннисный турнир, который уже стал традицией для таких конференций по продажам. В конце концов, победители любят турниры, а здесь в качестве мэтра мероприятия выступал известный тренер, автор книги о теннисе. Но Тиму было мало просто вести турнир. Он решил, что это может стать уникальной учебной возможностью для каждого участника, который должен ответить на вопрос: «В какую игру вы играете на самом деле?»

Тим предложил, чтобы победивший в каждой партии покидал турнир, а проигравший переходил в следующий круг. Подумать только: проигравший вознаграждался за поражение, а победителя выгоняли с площадки. Какой смысл в игре, «победа» в которой ничего не даёт? В этом-то было и дело. Каждый игрок должен был ответить на вопрос о том, почему он играет в эту игру. Традиционный ответ, особенно характерный для менеджеров по продажам: «Чтобы выиграть». Ответ Тима гласил, что есть игра лучше, и она заключается в игре ради обучения, ради реализации собственного потенциала. По иронии судьбы, если вы будете поступать именно так, то результативность вашей игры возрастет.

В таком турнире, где проигравшие двигались дальше, а победители отправлялись домой, игрокам было неясно, что же в их интересах — победа или поражение? Если они победили противника, то, по сути, они при этом проигрывали. Если же проигрывали, то их чествовали как победителей. В таких условиях участники могли играть ради самой игры, а не ради победы или поражения, играть и видеть, какими хорошими игроками они могут стать. Если посмотреть с философской точки зрения, то их просили прекратить «танцы под музыку окружающего мира» и играть в соответствии с собственными внутренними посылами. Теннисный турнир — это метафора того, что может происходить и на рабочем месте. Неважно, какая перед нами структура, всегда есть возможность преобразовать доминирующую культурную привычку в непредсказуемое событие, где вероят­ность обучения намного выше.

Конечно, я не хочу сказать, что на всех соревнованиях должны вознаграждаться проигравшие, но такой вдумчивый и избирательный эксперимент — это то, что отличает организации, занимающиеся простым выживанием, от тех, что преуспевают. Такая готовность усомниться в житейской мудрости — вот главное отличие. На самом деле многие управленческие приемы еще 15 лет назад показались бы радикальными, а теперь приняты в огромном числе корпораций. К ним относятся, например, следующие.

ü Самоорганизующиеся команды, которые выполняют большую часть работы, ранее возлагаемую на руководителя.

ü Работники сами проверяют свою работу, хотя раньше считалось, что в интересах высокого качества это должны делать независимые контролеры.

ü Подчиненные оценивают своих боссов.

ü Поставщики стали частью производственной организации и включаются в процесс планирования и принятия решений.

ü Сотрудники отделов продаж могут самостоятельно принимать решения по обслуживанию клиентов, тогда как раньше они принимались централизованно и требовали утверждения на двух уровнях.

Все эти и многие другие вопросы раньше были священной прерогативой руководства и требовали адекватного контроля. Я хорошо помню тот теннисный турнир, один из первых экспериментов, необходимых для создания настоящей обучающей среды. Этот турнир подвергал сомнению собственную глубинную цель, он заметно отличался от традиции, поскольку заставил всех участников чувствовать некоторую неловкость, и, в конце концов, стал источником энергии и игры, которые внесли оживление в ту конференцию по продажам.

Роль коуч-консультантов и постоянная перестройка нашего представления о целях и структурах кажутся важными для осмысления той роли, которую может сыграть менеджмент в создании среды, где ценится обучение. Необходима вера в то, что обучение и работа — это одно и то же. Высокой результативностью отличаются те работники, которые просто быстрее учатся. Мы учимся быстрее, когда обращаем внимание на мир и видим его таким, какой он есть, а не таким, каким ему следует быть.- Тогда обучение становится функцией скорее осознания, чем инструктажа, этозначит, что нужно ясно видеть, что происходит вокруг вас, без излишних оценок и без инстинктивного порыва контролировать и изменять все, к чему вы притрагиваетесь.

Обучение замедляется, когда уровень беспокойства высок, а уровень одобрения низок. Для большинства задач у людей достаточно интеллектуальных знаний, позволяющих справиться с их решением, им просто трудно действовать, опираясь на свои знания. И это одна из глубоких идей Внутренней игры. Нам не нужно учиться большему от босса или эксперта: нам нужно изменить то, как мы применяем знания, уже существующие внутри нас. Растущее давление, требование результатов скорее парализуют, чем освобождают нас, даже если эта мысль и противоречит традиционному образу мыслей нашей культуры.

Эти идеи имеют широко распространенные предпосылки для следующего поколения перемен на рабочем месте. Если мы действительно хотим добиться наибольшей результативности, нужно изменить общепринятую практику ее повышения с помощью инструктажа и традиционного вмешательства со стороны менеджмента. Например, надо прекратить ранжировать людей и подразделения ради мотивации и наград. Нам надо перейти от риторики побед к риторике обучения. Оценки результативности

должны перестать быть эволюцией сильных и слабых сторон индивидуума и превратиться в диалог между менеджером и рядовым сотрудником по вопросу о том, какой опыт каждый из них накапливает и что он означает. Мы будем относиться к работникам как к автономным, саморазвивающимся действующим лицам. Это означает, что наши усилия в сфере образования откажутся от сосредоточения (фокуса) на тренингах и перейдут к сосредоточению (фокусу) на обучении, и процесс обучения следует выстраивать вокруг опыта учащегося, а не вокруг компетенции учителя. Нам надо усомниться в ценности моделей, тренингов с предопределённым, предсказуемым поведением в качестве результата.

Нам нужна победа на каждом рабочем месте. Работа — это не общественное событие, здесь на карту поставлено наше выживание. Это не дает ответа на фундаментальные вопросы о цели и значении ни для организации, ни для индивидуума. В свойственной ей спокойной и конкретной манере методика Внутренней игры выступает за создание институтов, которые могут предложить людям более глубокий смысл, чем просто прибыль, не отказываясь при этом от достижения экономического успеха. Как же нам сыграть в игру, в которой поддерживается человеческий дух и хорошо выполняется работа? Такое желание есть у большинства организаций, но их образ мыслей по-прежнему ограничен взглядами на человека как на средство достижения экономического результата. Бизнесу нужно процветать, а человеку нужно найти цель, выходящую за рамки этого, и сделать это аккуратно — так, чтобы это приносило плоды, а не обжигало. Признание большей ценности обучения и осознания, так необходимых для успешного образования, дает нам надежду на то, что это возможно.

Книга «Работа как внутренняя игра» — плод более чем двадцатилетней практической работы Тима по распространению идей Внутренней игры в деловом мире. Книга требует от читателя, чтобы он отказался от оценочного мышления и был открыт для возможно существующих совершенно новых способов реализации наших намерений и желаний.

Пусть эта книга принесет вам удовольствие. Отнеситесь к ней серьезно. Пусть она работает на вас, и то, что было причиной стресса, станет просто интересным, то, чего вы избегали, станет привлекательным, а то, чтоказалось тщётным, станет источником возможностей.

Питер Блок — автор книг-бестселлеров «Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used», «The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work» и «Stewardship: Choosing Service over Self-interest».

ВВЕДЕНИЕ.

ПОИСКИ ВОЗМОЖНОСТИ РАБОТАТЬ СВОБОДНО

Человек рождается свободным, а, между тем, всюду он в оковах.

Жан-Жак Руссо, философ 18 в.

Я отравился на поиски возможности работать свободно. Меня интересует не концептуальный идеал свободы на работе, а нечто более практическое. Я хочу с уважением относиться к той части себя, которая свободна от природы, независимо от обстоятельств. Мое стремление заключается в том, чтобы познать эту часть своего «Я» и позволить ей найти выражение на работе.

На работе, более чем в какой-либо другой деятельности человека, свобода подвергается существенному риску. Разве все мы не ощущаем цепей, которые сковывают нас на работе? Цепи: «должен», «нужно», «делай, а не то...» — это цепи страха и давления извне. Широко распространено такое определение работы: «это то, чем я никогда бы не занимался, если бы мог выбирать».

Каждый раз, когда я предпринимаю решительный шаг к тому, чтобы работать свободно, я чувствую, как натягиваются эти цепи. Связи подсознательной привычки тянут меня назад, как будто я привязан резинкой к столбу. Нетрудно сделать несколько первых шагов, но чем дальше я отступаю от привычной рутины, тем сильнее напряжение. Затем, когда я дохожу до определённого предела, я чувствую, как меня с силой отдергивает обратно, и мне ничего не остается, как начать всё сначала. Может быть, стремление к истинной свободе должно в какой-то момент освободить столб, к которому привязана эта резинка. Свобода, которой я добиваюсь, — это врождённая свобода, а не та, что даётся другим человеком или обществом. Стремление к ней требует совершенно иного определения понятия «работа».

Поисками возможности работать свободно я впервые занялся в начале 1970-х годов, когда оставил относительно надёжную карьеру в сфере высшего образования и задумался о том, чего я действительно хочу от жизни. Тогда я стал работать инструктором по теннису, не имея здесь никаких далеко идущих планов, кроме заработка в это переходное время, и сделал несколько важных открытий об обучении и коучинге, которые впоследствии стали темой книги «Теннис как внутренняя игра». В основе простых принципов и методов Внутренней игры была глубокая вера в естественную способность человека учиться на непосредственном опыте.

Эти принципы Внутренней игры выдержали проверку временем и за последние двадцать лет успешно применялись в самых разных областях. Внутренняя игра — это жизнеспособная альтернатива традиционным командно-административным методам, которые мы принимаем как само собой разумеющиеся и на работе, и в игре. Это многообещающее начало пути к свободной работе. Успех здесь зависит, прежде всего, от желания читателей полностью довериться самим себе.

УДАЧНЫЙ ПУТЬ К ПЕРЕМЕНАМ.

Суть всего того, что я узнал, исследуя Внутреннюю игру, можно описать одним предложением: я нашел более удачный путь к переменам. И хотя я открыл этот путь, работал над подачами и ударами справа и слева, принципы и методы, которые помогли моим ученикам выработать навыки игры в теннис, можно применить для совершенствования навыков в любой деятельности. Эта книга о том, как изменить наш подход к работе. О том, как заставить работу работать на нас.

Нам постоянно говорят, что мы живем в век перемен, и чаще всего именно на работе мы слышим слова о том, что нам надо меняться. Это может быть глобальная реорганизация компании, частичкой которой вы являетесь, или перемены среднего масштаба, например, в том, «как мы работаем в нашем отделе», или изменение личных качеств человека, которое, по мнению менеджера, необходимо по результатам последней аттестации. Даже если на нас не оказывают влияние извне, большинство из нас хочет изменить то, как мы работаем, и добиться новых результатов. В книжном магазине самый большой отдел посвящён книгам по самосовершенствованию, которые расскажут вам о том, как изменить себя. Мы говорим обо всем, что следует изменить, но насколько хорошо мы представляем, как осуществить эти перемены?

Свою профессиональную деятельность я начал в роли педагога, а эта профессия по-прежнему отличается тем, что слишком медленно вступает на путь настоящих перемен, при том, что, по иронии судьбы, образование подразумевает обучение, а значит, и перемены. Образование должно разъяснять суть перемен и демонстрировать хорошие примеры. Но новый подход к обучению и переменам я обнаружил уже после того, как покинул коридоры формального образования.