ТРЕУГОЛЬНИК ОВД И ФОКУС «Я 2»

На теннисном корте я узнал, что в фокус «Я 2» вносят существенный вклад три фактора; осознание, выбор и доверие (ОВД). Это верно и для фокуса при выполнении любых задач.

Осознание: свет сфокусированного внимания. Осознание подобно свету. То, что оно освещает, становится известным и потенциально понимаемым. Аналогично тому, как сфокусированный cвет делает вещи определеннее и яснее, фокус внимания вносит ясность и определенность в то, что мы наблюдаем. Когда фокус широк, можно увидеть всю картину, когда узок, то можно, например, рассмотреть детали отдельного листа на ветке дерева, которое является частью пейзажа. Можно даже сфокусироваться на отдельном листе на переднем плане, одновременно воспринимая большой пейзаж па заднем плане.

Наш мир становится понятнее благодаря сфокусированному осознанию. Поверхностное понимание связано с обращением человека только к внешней стороне вещей. Глубокое же понимание требует проникновения в то, что скрывается за видимой поверхностью. Точно так же полнота нашего понимания любой ситуации или темы зависит от внимания, уделяемого всем ее важным аспектам и их взаимосвязи.Таким образом, качество нашего внимания связано с качеством как обучения, так и работы.

Ошибки в оценках случаются, когда внимание сосредоточено в чересчур узком диапазоне, и в результате возникает так называемое «туннельное видение». Подобное туннельное видение может возникнуть у отдельного человека или группы людей, работающих вместе. Когда фокусом внимания команды начинают управлять повестки дня, диктуемые «Я 1» её членов, то фокус команды теряется, и от этого страдает результативность.

Выбор и фокус. Что редко ценят в фокусе, так это то, что им управляет желание. Вор - карманник сфокусируется на сумочке или бумажнике, а влюблённый всегда с нетерпением ждет встречи с предметом своей любви. Человек, движимый своим желанием, замечает то, что важно для его успеха. Ловцу форели не нужно «пытаться сфокусироваться», он внимателен ко всему, что может означать присутствие форели. Музыкант слышит, как меняются ритм, мелодия и тон. Так и человек, охваченный страхом, заметит все пугающее, сердитый — все, что может его рассердить. Желание управляет фокусом. Мы выбираем, какие желания под­держивать, а какие — душить. Поддержка естественных желаний «Я 2» создает стабильность и ведет к самореализации. Подпитка желаний «Я I» усиливает самовмешательство и ведет к внутреннему конфликту и потере фокуса.

Но у людей есть не только желания, но и выбор. Мы можем выбрать, какие желания поддерживать, а какие — нет. Благодаря этому мы устанавливаем приоритеты, в соответствии с которыми действуем в этом мире. Когда мы ясно представляем себе эти приоритеты, фокус достигается легче. Когда мы плохо понимаем их, наши повестки дня конфликтуют, ориентация становится нечеткой, а фокус трудно удержать.

По существу, мы выбираем между «Я 1» и «Я 2». Я могу выбрать контакт со своими внутренними приоритетами («Я 2») или могу отвлечься от них с помощью интернализированных повесток дня, которые для меня заготовили другие («Я 1»). По мере того как я приобретаю способность отличать свой собс­венный голос от голосов «других во мне», мой доступ к фокусу «Я 2» облегчается. Выбор происходит всякий раз, когда я принимаю решение сфокусировать свое внимание.

Как доверие влияет на фокус. Мы подошли к третьему элементу фокуса. Почему доверие является для него критически важным? Потому, что оно возникает только тогда, когда вы отказываетесь от определенного вида ментального контроля. Когда «Я 1» сомневается, состояние потока нарушается. Тогда вы, скорее всего, услышите в голове инструкции о том, «что следует и чего не следует делать», или вопросы по поводу сделанного выбора. Сомнение ведет к смятению и параличу действия. Когда вы сфокусированы, вы осознаете свою цель, полностью заняты настоящим и не слышите голоса «Я 1».

Чем больше я учусь доверять «Я 2», тем меньше я подвержен страхам и сомнениям и тем легче мне удерживать фокус. Этот отказ от  контроля творит чудеса для спортсменов, писателей и творческих работников. Когда же меня контролирует «Я 1», я получаю результат, в стиле «Я 1». Когда свободу получает «Я 2», всегда спонтанно случается что-нибудь о чем я не подумал, и оно всегда элегантнее, проще и более истинно. Когда я это осознаю, я радуюсь, независимо оттого со мной ли это происходит или с кем-то еще. Это прекрасно.

Цена .этой красоты заключается в том, что ее нельзя контролировать с помощью сознательной мысли. Ее можно только допустить. Это требует доверия и немного скромности. Скромность — важная часть фокуса и доверия. Быть самонадеянным — это значит считать, что ты все знаешь и так, и не обращать на окружающее особого внимания. Если же я доверяю себе и допускаю, что знаю не все, тогда я более внимателен и буду учиться. Я вижу то, что я не видел раньше, и мой взгляд также стал иным. Эта свежесть восприятия — знак того, что «Я 2» фокусирует внимание, а всезнайка «Я 1» притихло. Страшно отказаться от контроля «Я 1», в котором, как вам казалось, вы нуждаетесь. Но вы должны доверять тому, что «Я 2» возьмет контроль на себя и сделает работу лучше.

Борьба с «Я 1» бесполезна. Когда достигается фокус «Я 2», возникает поток, появляется ритм действий, который, по своей сути, должен приносить удовлетворение. Кажется, что работа идет на всех уровнях. Работа обычно протекает гладко и с экономией усилий, учение идет естественно и спонтанно, и возникает приятное чувство. Когда мы испытываем такое настроение в течение короткого времени, хочется попробовать удержать его подольше или, если оно все-таки уходит, заставить его вернуться. Мы требуем возвращения спонтанности и потока. Но это обычно не срабатывает. Почему?

Когда я теряю фокус, это происходит из-за некоторого конфликта между «Я I» и «Я 2». Но что я могу сделать? Если я буду использовать стратегии «Я 1» для контроля за «Я 1», я укреплю самого этого надсмотрщика, который вызывает конфликт. Если я попадусь на том, что сопротивляюсь «Я 1», то отвлекающие факторы будут только сильнее. Если я попытаюсь добиться фокуса «Я 2», я задержу его появление. Если я прикажу «Я 1» замолчать, оно, скорее всего, заговорит еще громче. И уступки «Я 1», и борьба с ним в открытую — это верное поражение.

Так что же делать? Единственное, что поможет мне, — это сделать выбор в пользу «Я 2», признать его желания и предоставить ему возможности выразить себя. Как я могу сделать это, если нахожусь в состоянии конфликта? Если существует конфликт, я могу быть уверен, что «Я 2» здесь! Если бы его не было, не было бы и конфликта. Сопротивление само по себе подтверждает, что «Я 1» не имеет надо мной полной власти. Когда я могу признать «Я 2», я могу добраться до него и уделить ему все свое внимание. Я сознательно игнорирую голоса самовмешательства. Некоторая доля внимания отнимается у «Я 1», что ослабляет его влияние, а я при этом получаю больший доступ к ресурсам «Я 2».

Как научиться игнорировать «Я 1». Для инсценировки фокуса на практике мы придумали следующее упражнение для тренингов в отделах продаж. Я прошу А убедить Б что-нибудь сделать — пойти в кино, прочитать книгу, посетить семинар, купить акции. Затем и покупателю, и продавцу выделяют человека, который играет роль «Я 1». Инструкции для «Я I» просты: «Делайте все, что угодно, вплоть до физического воздействия, чтобы отвлечь своего партнера от выполнения поставленной перед ним задачи». При этом их также просили говорить тихо, шепотом.

Удивительно, насколько творческими и изобретательными были стратегии и приемы «Я 1». «Посмотри на него, не думаю, что он поддается на твои слова... попробуй что-нибудь еще... Ну ты даешь, что ты несешь... Ты сам-то в это веришь?.. Попробуй-ка найти его слабые места... Она сопротивляется всем твоим речам... Думаю, ты ей не нравишься... С чего бы... Может, немного пофлиртовать?.. Вот, это гораздо лучше... так, кажется, дело пошло... Еще какие идеи?»

На стороне покупателя можно было услышать такой шепоток: «Он старается обдурить тебя... он не знает, о чем говорит... не поддавайся... Тебе не кажется, он несколько снисходителен?.. Не попадайся на это... Знаешь, он думает, что нравится тебе... Думаю, он пытается флиртовать... Подумать только... Надо подыграть ему немного... А потом просто выложи ему все начистоту и баста...»

Когда исполнявших роль «Я 1» спрашивали, что они узнали, выполняя это упражнение, они уверенно отвечали следующее. Во-первых, они удивлены, насколько хорошо получилось сыграть эту роль, и понимают, что они, похоже, «практикуются» в ней уже давно. Во-вторых, забавно делать это целенаправленно на ком-то, а не на себе. В-третьих, «Я 1» может быть или отрицательным, или положительным. Подрывают ли они уверенность или поддерживают это,— все, что они делают, это привлекают некоторое внимание своих «жертв».

Покупатели и продавцы получают одинаковые уроки. Сначала они не знают, для чего приставлены «шептуны»: помогать или мешать. (Точно так же обычно бывает трудно определить, друг тебе или враг шепчущее в голове «Я 1»,) «Может быть, им поручили быть нашими коуч-консультантами», — думают некоторые. Когда «Я 1» хорошо играет свою роль, а это обычно так и бывает, проходит значительное время, прежде чем покупатели и продавцы начнут понимать, что их отвлекают, и тогда они, в свою очередь, пытаются защититься. Конечно, если они пытаются бороться со своим «Я 1» и спорить с ним, то всегда оказываются в проигрыше. Для умного исполнителя роли «Я 1» не важно, соглашаются с ним или спорят, — в любом случае он добился своей цели и отвлек покупателя или продавца от его задачи. Единственный способ для продавца или покупателя эффективно работать — принять решение, не слушая свое «Я 1». Те, кто решаются на это, обнаруживают, что могут эффективно блокировать «Я 1», уделяя все свое внимание общению с другим человеком.

У всех нас есть свои шептуны — «Я 1». Нужно осознать, что мы не должны слушать их. Наши «Я 1» каждый раз берут верх, убеждая нас в том, что нам нужен их совет, или что мы должны бороться с ними до победного. В любом случае, им удается отвлечь нас от дела. Таким образом, фокус — лучшая защита и лучшее нападение при вмешательстве со стороны «Я 1»

СОЗДАНИЕ «ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ» ДЛЯ ФОКУСА.

Когда вы начинаете применять фокус на практике, первое, что вы узнаете, это то, как легко вы отвлекаетесь. Это важнейшая часть практики фокуса. Что отвлекает вас во время работы? Большинство людей не осознают, насколько рассеянно их внимание, пока они сознательно не попытаются научиться удержи­вать фокус. Удерживать фокус это не означает не терять его — дело заключается в сокращении периода времени, в течение которого у вас нет фокуса. Лучшая цель обучения фокусу — это научиться «возвращаться» в это состояние.

Определите, что указывает на отсутствие фокуса. Иногда снижение  результативности выявляет краткие (или длительные) перерывы в удерживании фокуса. Я также быстрее теряю фокус, если беспокоюсь, скучаю или сбит с толку. Что вызывает такие чувства? Фокус «Я 2» обычно является результатом двух условий: достаточная безопасность и достаточная нагрузка. Когда человек испытывает слишком большую нагрузку и не чувствует себя в безопасности, он будет волноваться или испытывать стресс. Когда человек слишком защи­щен, а нагрузка его слишком мала, он, скорее всего, заскучает. И в том, и в другом случае фокус легко потерять.

Слишком большая нагрузка и недостаточная безопасность приводят к стрессу.

Завышенные требования — это самое распространенное условие для потери фокуса. Почти всем сотрудникам корпоративного менеджмента, с кем мне пришлось общаться, не хватает времени. И хотя не на все эти требования нужно отвечать одновременно, само ощущение избыточной нагрузки вредит фокусу. Главное — сохранить выбор и, в конце концов, облегчить чувство перегрузки.

Одним из способов уменьшения «требований» является отказ от излишних притязаний «Я 1» в форме перфекционизма, чрезмерного контроля, стремления избежать риска и т. п. После того как вы устранили все возможные «требования» со стороны «Я 1», но вам по-прежнему не хватает времени, стоит подумать, как и почему вы приняли на себя большую нагрузку, чем позволяло вам ваше время, и решить, как договориться о снятии или делегировании некоторых «требований». Можно попробовать разделить свое время на три части. Что бы вы сделали, если бы у вас была только треть имеющегося сейчас времени? А если бы у вас были две трети? Здесь, пожалуй, нужно остановиться, так как последняя треть будет занята делами, которые невозможно было предусмотреть

При окончательном анализе ясно, что вы можете работать эффективно, только если сохраняете фокус, а для этого вы не должны чувствовать себя отягощенным чрезмерными «требованиями». Я часто поражаюсь тому, как много времени могу сэкономить, если освобождаюсь от требований «Я 1» и своего сопротивления им. «Я 1» любит занимать все время, имеющееся для выполнения задачи. «Я 2» любит выполнять работу, экономя время и усилия, сообразно цели. Когда я выхожу из режима «Я 1», то «Я 2» находит естественные темпы работы. И всегда в таких случаях работа просто выполняется более эффективно и целенаправленно.

Недостаточная нагрузка и слишком высокий уровень безопасности ведут к скуке.

Фокус может быть узурпирован чувством скуки, если человек ощущает слишком малую востребованность, из-за того, что работа или задание воспринимаются как слишком рутинные или не важные. Цикл скуки очень похож на цикл беспокойства, описанный в предыдущей главе. Восприятие «здесь нет ничего интересного» приводит к отключению рецепторов нервной системы и вызывает потерю бдительности и неспособность к сохранению заинтересованности, что проявляется в отсутствии вовлеченности в деятельность. В результате возникает вывод о том, что «эта работа скучна». Цикл развивается дальше...

Отсутствие нагрузки также угрожает благополучию «Я 2», как и ее избыток. «Я 2» засыпает, и человек часто чувствует себя вынужденным искать экстремальные меры «возбуждения» и стимуляции вне работы, чтобы снова почувствовать себя живым.

Существуют два решения этой проблемы. Подумайте, как внести больше напряженности в свою работу, повышая стандарты и обращая больше внимания на детали, чем это необходимо (как наши операторы-телефонисты), или найдите более осмысленную или интересную работу. Иногда скуку проще преодолеть, чем беспокойство, так как у вас под контролем оказывается больше переменных. Один важный момент: не олицетворяйте себя с выполняемой работой. Даже занимаясь «нудной, рутинной работой», вы можете оставаться очень интересной и значимой личностью. Точно так же можно быть очень спокойным и собранным, выполняя очень напряженную работу. Именно вы должны контролировать свою внутреннюю среду и принимать решения, которые не позволят вам скучать или перегружаться.

Возвращение утраченного фокуса. «Я хочу это сделать... Я боюсь неудачи. Я уверен, что у меня получится... Я не вполне уверен в себе. Я не боюсь ответственности... Я не хочу давления. Я хочу научиться играть на пианино... Я не хочу умереть от скуки на занятиях. Я хочу быть открытым своим чувствам... Я не хочу, чтобы меня задевали. Я готов рисковать... Я не могу позволить себе ошибиться», — можно без конца приводить примеры конфликтующих целей и желаний. Но все они сводятся к отсутствию ясного представления о своих приоритетах. В результате человек чувствует смятение и не может достичь фокуса.

Отвлекающий фактор возникает из-за неудачи при разрешении внутреннего конфликта приоритетов. Все мы живем в мирах, гдена нас возлагается множество требований. Родители, начальники, партнеры, коллеги, учителя, власти, друзья, религия, коуч-консультаиты, дети — вот наши «идеалы» и мотивы, которые предполагают право «спроса» с нас. Большая часть из нас сыта по горло обязательной адаптацией некоторых или большинства повесток дня, которые для нас заготовили другие, — поэтому повесткой дня «Я 2» часто приходится пренебрегать.

Какие приоритеты мы устанавливаем для наших врожденных потребностей в равновесии, радости, росте? В какой степени мы позволяем себе быть приоритетом в нашей собственной жизни? Некоторые посчитают эту мысль эгоистичной, Но это не так. Здравый смысл говорит нам, что если корова не будет есть траву, она не будет давать молока. Если «Я 2» не признать и не вскормить, что тогда оно сможет дать нам? Устанавливать бесконечные требования для всех нас — такова природа общества. Но в природе человеческого духа заложено стремление к свободе. Таким образом, в основе нашей неспособности сфокусироваться лежит фундаментальный конфликт между отдельным человеком и окружающим его обществом.

Выбор прост, но его не всегда легко сделать. Первый шаг — отличать ощущение навязчивых сил «Я 1» от более мягких побуждений «Я 2». Это легче почувствовать, чем описать. Желания «Я 1» воспринимаются как твердая рука на руле, а желания «Я 2» —так, как будто я веду машину раскованно, по при этом, прочно удерживая руль. «Я 2», по своей природе, выражает свое превосходство радостно, «Я 1» пытается утвердиться или добиться чего-либо того, чего, как оно часто думает, не заслуживает. Можно описать .это по-разному, но ничто не заменит способность  различать ощущения ;этих двух «Я» изнутри.

Когда я не .знаю, чего хочу, я становлюсь жертвой повестки дня «Я I». Так оно в первую очередь укрепляется. Быть социализированным означает выполнять планы «другого» за счет собственной внутренней системы наведения. Фокус «Я 2» появляется, когда такой внутренний конфликт разрешен или когда на мгновение все желания выстраиваются в одном направлении.

Выбор и ответственность  — очень мощные силы, доступные любому из нас. Выведение выбора за пределы того, что я делаю, чтобы включить то, к чему я стремлюсь, — это не только ключ к фокусу, но и важнейшая часть личной свободы. Сохранить фокус непросто — требуются осознание, выбор, доверие и много практики.

ФОКУС НА ПРАКТИКЕ.

Сфокусироваться – значит сосредоточить внимание на том, что вы делаете.

Этот навык можно использовать в любом виде деятельности: вождении машины, чтении, беседе, решении задачи, техническом обслуживании машин, самостоятельной или коллективной работе.

Самое важное в применении фокуса состоит в том, что его нельзя добиться по принуждению. Из отчаянных стараний сосредоточиться ничего не получится: они вызывают разочарование, утомление и ограниченность видения. Фокус — результат интереса, а интерес не нужно принуждать. На руле внимания достаточно мягкой руки.

Второе, о чем следует помнить, занимаясь фокусом, — нельзя использовать оценочный подход. Когда вы пытаетесь добиться фокуса, вы можете быть более подвержены влиянию отвлекающих факторов. Если вы сердитесь на себя из-за потери фокуса, вы усиливаете фактор, отвлекающий вас от задачи. Альтерна­тивный подход — это подход учащегося. Как учащийся, я хочу сохранить свой фокус, и в то же время мне интересно, что именно отвлекает меня.

Когда я обучал ученика фокусироваться на теннисном мяче, главным для меня было поощрить удержание фокуса на каком-нибудь аспекте полета мяча, который казался ему интересным.Если фокус внимания терялся, я спрашивал: «Где же твоё внимание?» Ученик, подумав, удивленно отвечал, что внимание отвлеклось без его воли. Если вы заметили, что отвлекло ваше внимание, этого обычно достаточно, чтобы ослабить этот отвлекающий фактор и добиться большего фокуса.

Не следует полагать, что любое переключение внимания — это потеря фокуса. «Я 2» автоматически переключает внимание, найдя что-нибудь интересное и относящееся к делу. Только если я научился замечать переключение внимания, я могу сказать, полезно ли оно для моей цели или отвлекает от нее.

Когда вы за рулем, внимание постоянно переключается для получения всей информации, необходимой для того, чтобы ехать в безопасности и не сбиться с дороги. Такие переключения внимания не затрудняют вождение, а наоборот, важны для безопасной езды и могут быть использованы для усиления фокуса и повышения эффективности. Например, однажды я стал примечать, куда я смотрю, делая поворот на загородных дорогах. По мере усиления фокуса я заметил, что ищу глазами место, расположенное дальше от начала поворота, ближе к его завершению. Фокус на этой части поворота помог значительно легче преодолевать повороты. Простое осознание того, куда направлено внимание, усиливает ваш фокус.

Заниматься фокусом означает полностью осознавать и запоминать значимые переменные. Когда вы замечаете, что вас отвлекает, приоритеты становятся яснее, фокус усиливается. Это лежит в основе практического применения Внутренней игры в любой деятельности. По мере увеличения фокуса уменьшается самовмешательство, неизбежно повышается результативность.

Сфокусированное общение. На работе одной из наиболее ценных сфер для применения фокуса является общение с другими людьми. Эффективная работа подразумевает хорошие коммуникации, и фокус внимания — это важнейший элемент эффективного общения. Опять же, начните с неоценочных наблюдений.

Замечали ли вы когда-нибудь то, как развивается в вашей голове диалог во время общения с другим человеком? Я обнаружил, что внутренние комментарии и чувства часто отвлекают меня от полного увлечения собеседником. Я ловлю себя на мысли, что уже знаю, что он собирается сказать, поэтому по-настоящему слушать мне не нужно. Я думаю, согласен ли я с ним или нет, и репетирую свой ответ. Какую часть моего внимания отнимает этот внутренний диалог?

Необходимость слушать собеседника ненамного отличается от фокуса на теннисном мяче. До вас доносится голос другого человека, вы собираетесь отвечать. О чем вы думаете, что вы чувствуете, когда получаете сообщение? Чувствуете ли вы себя как теннисист, которому угрожает сильный удар, и нужно бить слева? «Вот меня осуждают или критикуют за мою слабость» или «Вот, с этим я несогласен». Так же, как и обороняющийся теннисист, такой слушатель попадает в цикл самовмешательства. Учащенное дыхание, раскрасневшееся лицо, напряженная поза и другие физиологические реакции нарушают гармонию его внутренней среды. Он может оказаться отброшенным в оборону, что не позволяет ему адекватно реагировать, так же как и нашему игроку — отбить трудный мяч.

Что же произойдет, если я освобожусь от механизмов контроля «Я 1» и уделю все свое внимание говорящему? Нужно ли мне действительно комментировать про себя или разучивать свой ответ, пока он говорит? Когда я стараюсь слушать как можно внимательнее, собеседник замечает, что внимание обращено на него и обычно начинает говорить и слушать более сфокусированно. В результате качество общения для обоих участников может, в целом, улучшиться.

Слушаем и говорим. Фокуса «Я 2» нельзя добиться только благодаря дисциплине. Вам нужно позволить себе заинтересоваться собеседником. А это возможно только в том случае, если вы не допускаете мысли о том, что уже знаете, о чем идет речь. Это очень важно для фокуса «Я 2», хотя при этом вы можете ощутить несколько большую открытость и уязвимость. Когда я принимаю это, я могу уделить больше внимания как словам, так и чувствам собеседника. С другой стороны, когда я не хочу быть открытым и допускать такое свое «незнание», я могу занять оборонительную позицию и оценивать, беспокоиться или скучать.

Позвольте привести один простой пример различия между тем, как слушают «Я 1» и «Я 2». Я присутствовал на собрании небольшой рабочей группы, перед которой была поставлена определенная задача. В группе была женщина средних лет, которая провоцировала мое «Я I». Что бы она ни говорила, это были советы кому-нибудь о чем-нибудь. Если человек выражал озабоченность или говорил о проблемах, она автоматически начинала: «А почему бы нам не попробовать сделать это вот так».» Мое «Я I» комментировало: «Терпеть не могу непрошенные советы». Так я применил к ней оценочный подход, как часто я это делал и в отношении себя тоже. Конечно, чем больше я фокусировался на ее раздражающем поведении, тем меньше я осознавал разговор между членами рабочей группы и тем меньше был в состоянии вносить свой вклад в общее дело. Внутренняя оценка со стороны «Я 1» была: это собрание — пустая трата времени,

Во время перерыва на обед я разговорился с одним из членов группы, для которого собрание оказалось очень полезным. Когда я заговорил о назойливости той женщины, он согласился, что тоже обратил внимание на ее поведение, но проигнорировал это, потому что его интересовало то, о чем шла речь. «К тому же, я знаю ее, хоть она и не скупится на советы, она здесь — один из самых умных и отзывчивых менеджеров». Я очень удивился. Казалось, мы были на двух совершенно разных собраниях и говорили о двух совершенно разных людях. Я понял, что мне не хочется возвращаться на то собрание, где я был, и я мог сделать выбор — но не в отношении того, возвращаться туда или нет, а того к чему я буду там прислушиваться. Я поступил просто: решил прислушиваться к тому, что я мог бы по достоинству оценить в рабочей группе, а не к тому, что я мог бы критиковать.

Говоря объективно, вторая часть собрания мало чем отличалась от первой, которую я счел пустой тратой времени. Субъективно же, я оказался на совсем другом собрании. Поведение менеджера-советчицы не изменилось, но заметно изменилось мое представление о ней. Я увидел, что она и умна, и отзывчива и в самом деле — прекрасный менеджер. Мне по-прежнему не нравилось, как она себя ведет, но я смог отделить человека от поведения. Это и повлияло на мое отношение к тому, как я видел ее теперь. Вместо того, чтобы видеть только «прыщ», я видел все лицо. Поэтому я мог с большим фокусом слушать то, о чем говорили остальные. К своему удивлению, я обнаружил, что идет, настоящая работа, и нашел несколько интересных возможностей и для себя. К концу собрания мне пришлось признать, что оно стало продуктивным, а, возможно, оно и было таким с самого начала.

Это было очень ценно для того, чтобы научиться видеть разницу между тем, как слушают «Я 1» и «Я 2». Включиться в критическое настроение «Я 1», которое ищет подтверждения для своих предубеждений, нетрудно. Я не всегда осознаю, что, воз­можно, мое время тратит зря не другой человек, а я сам, слушая собеседника с таким отношением. Дело в том, что я могу выбирать, хотя гораздо удобнее было бы винить другого, собрание или саму жизнь.

Требуется масса внимания для того, чтобы понять, о чем именно говорит собеседник. Как было установлено исследователями, даже при передаче простой информации люди обычно не слышат, что говорят другие. Мы слышим то, что ожидаем услышать. Усугубляя проблему, люди часто не говорят то, что имеют в виду. Смысл может быть замаскирован стремлением говорящего быть вежливым, избежать критики или произвести хорошее впечатление. Чтобы ухватить то, о чем на самом деле говорит собеседник, может потребоваться полный фокус. По­скольку наше внимание напрямую связано с нашей способностью понимать, а понимание людей, с которыми мы работаем, непосредственно связано со способностью хорошо работать (особенно в группах), трудно переоценить умение уделять все свое внимание, слушая других.

Также верно и обратное. Говорение требует такого же фокуса, как и слушание. Разве мы говорим все, что приходит нам в голову, независимо от того, актуально это или нет? Фокус при говорении связан с тем, как вы излагаете свою мысль, чтобы ее поняли, оценили и сочли актуальной.

Одна из причин, почему люди не любят деловые встречи, заключается в том, что они могут быть несфокусированы. Даже при согласованной повестке дня то, что говорит один, часто никак не связано с тем, о чем говорили до него. В этом случае можно с уверенностью считать, что когда первый говорил, второй вместо того, чтобы слушать, думал о том, что он собирается сказать. Если проанализировать поток таких разговоров в рабочей обстановке, можно прийти к достаточно удивительному выводу о том, насколько несогласованны и, похоже, непродуманны многие на них.

Трудно удерживать фокус и в том случае, когда человек в течение нескольких минут говорит то, для чего требуется несколько секунд. В говорении, как и в спорте, «Я 2» любит выражать себя кратко.

Поскольку общение проникает во все сферы нашей жизни, оно даёт идеальную возможность попрактиковаться в фокусе внимания каждый раз, когда мы слушаем или говорим.

ФОКУС НА КРИТИЧЕСКИ ВАЖНЫХ ПЕРЕМЕННЫХ.

Мы входим в контакт с окружающим миром и понимаем его с помощью внимания, которое постоянно переключается в соответствии с нашими интересами. В любой деятельности существует неограниченное число возможных объектов внимания. Понимание, которое мы привносим в ситуацию, управляет тем, какие объекты внимания мы выбираем. В свою очередь, то, что мы воспринимаем с помощью внимания, будет управлять нашим пониманием. Таким образом, хотя понимание может расти с каждым фокусированием внимания, оно может быть нарушено, если внимание отвлекается или исчезает.

«Я 2» — это естественный разум, который стоит за нашим выбором объектов внимания. А «Я 1» — это главный фактор, отвлекающий внимание, оно может нарушить фокус и уменьшить нашу восприимчивость к тому, где мы и куда движемся. По мере того, как затихает «Я 1», может появиться фокус «Я 2», и он, естественно, выбирает наиболее актуальные объекты. В осознанном состоянии переключение внимания у «Я 2» происходит в достаточной мере автоматически и дает новую информацию при каждом новом наблюдении. Поэтому понимание автоматически улучшается, а на основе этого понимания мы лучше выбираем и лучше работаем.

Фокус на скорости. Когда пришло время учить водить машину моего сына Стива, я делал это почти полностью с помощью фокуса на критических переменных. Когда Стив еще сидел на месте пассажира, мы начали с неформальных «игр на осознание». Я спрашивал его: «Где сейчас машина — правее, левее или ближе к центру полосы?» или «Сколько корпусов отделяет нас от машин впереди и сзади?» Я задавал эти вопросы не для того, чтобы получить правильный ответ, а чтобы улучшить его осознание расстояния и пространства.

Вопрос: «С какой скоростью мы едем?» не дает интересных возможностей для фокуса. Поэтому наша игра заключалась в том, чтобы угадать скорость, не глядя на спидометр. Мы оба высказывали свои догадки, а потом сверялись со спидометром. Потом я задавал такой вопрос: «Что ты наблюдал, когда гадал о скорости?» Мы начали осознавать подпеременные переменной «скорость». Звукдвигателя, бьющего по ветровому стеклу ветра или шуршащих по дороге колес — все это дает аудиоинформацию, связанную со скоростью. То, как проносятся мимо разметка, телефонные столбы, деревья и другие статические объекты, дает нам визуальные ключи. Обращение к таким сенсорным ключам делало уроки вождения интересными и увлекательными и, что более важно, позволило лучше осознавать и быть более аккуратным. Не было никаких оценок о хорошем или плохом вождении.

Когда пришла очередь Стива сесть за руль, разговор по-прежнему оставался неоценочным. Мы немного поговорили о цели вождения, а именно: о том, как безопасно и без нарушений проехать из пункта А в пункт Б. Когда эта цель была четко сформулирована, я начал задавать вопросы на осознание. Сначала я задавал вопросы, когда Стив вел машину хорошо. Это позволило задавать вопросы и отвечать на них с нейтральной интонацией. Неоценочный контекст позволил обучению быстро продвигаться вперед без критики. Удивительно, насколько хорошо Стив осознавал окружающее, когда его не заставляли «вести себя правильно» с помощью манипуляций, и перед ним просто стояла задача осознавать настолько хорошо, насколько это было возможно. Обстановка в машине была приятной, напряжения в наших взаимоотношениях не было.

В спорте критически важными часто являются физические переменные, в то время как на работе они могут быть и умственными. Очарование фокуса «Я 2» не так зависит от переменной, которую вы выбираете, как от того, что вы фокусируетесь на некоторой переменной. Фокус на любой переменной может

помочь нам находиться и состоянии неоценочного осознания и обеспечить уменьшение самовмешательства. Поэтому не надо чрезмерно беспокоится, о том, чтобы выбрать «верную переменную». Вам подойдут многие из них.

Фокус на критически важных переменных в процессе продаж. Покупать и продавать — вот два самых древних и наиболее универсальных вида деятельности. Все мы покупаем, и многие из нас продают. Если даже мы не зарабатываем продажами себе на жизнь, мы «продаем» свои идеи, труд,точки зрения, мнения. Общая цель про­даж— повысить «воспринимаемую ценность», чтобы добиться желаемого резульата. Существует масса книг и курсов по этому виду деятельности, и они сильно различаются по своим подходам. Все же, очень интересно понять, насколько человек может развить свои умения, просто фокусируя внимание на акте продажи.

Обращаясь к этой теме на своих семинарах, я спрашивал присутствующих, кто из них имеет опыт непосредственного общения с пятилетним ребенком. «Насколько хорошо «продают» дети пяти лет от роду?» — спрашивал я. В ответ я слышал всеобщее восхищение их навыком «продажи» родителям того, чего они хотят. «Достигают ли они взаимопонимания с покупателем?» Да, вполне естественным образом. «Творчески ли они подходят к своим целям?» Да, конечно. «Знают ли они слабые места своих покупателей?» Самым глубочайшим образом. «Может быть, когда-нибудь у них не получается добиться заключения сделки?» Такого не бывает. «Если один из «главных» отказал, обратятся ли они к другому?» Обязательно. «Используют ли они один и тот же подход для каждого покупателя?» Нет, они приспосабливаются. «Удерживает ли их боязнь получить отказ или боязнь неудачи от того, чтобы прийти и попробовать еще раз?» Нет. Нет — до тех пор, пока мы в достаточной мере невыдрессировали их. Так какой же курс продаж прошли эти пятилетние дети, чтобы добиться такого мастерства? Придерживаются ли они какой-нибудь модели успешных продаж? Или они просто меньше вмешиваются в потенциал своего «Я 2»?

Как же они развили такие навыки «продаж»? Думаю, что это не от того, что они наблюдали за тем, как «продают» их родители, а от того, что они наблюдали за тем, как родители «покупают». Дети естественным образом попадают на курс под названием «учись на опыте». Они провели больше пяти лет в этой школе, и не знают лучшего способа учиться, чем наблюдать, пробовать, ошибаться и приспосабливаться.

Дети не считают обучение «продажам» работой Это просто часть естественного процесса обучения ,получать то, что хочется. Ясно представляя свои цели и находясь в контакте со своим желанием, пятилетняя девочка инстинктивно обращает пристальное внимание на критические переменные и регулирует свое поведение по природному закону что приятнее и что срабатывает.

Обучение имеет место в каждой ситуации «продаж». Изменения в подходе происходят по ходу дела, по мере того, как разные уловки оказываются эффективными или неэффективными для отдельного покупателя. Ребенок развивает все эти навыки без помощи абстрактного мышления. Когда мы, взрослые, сочетаем нашу способность размышлять с нашей врожденной способностью учиться на опыте, мы получаем самый серьезный актив.

Что же мы можем узнать от пятилетнего ребенка о фокусе в процессе продаж? Каковы некоторые переменные внутри осознания юной «продавщицы»? Первая переменная — это ее собственная мотивация .У нее очень четкое представление о желаемом результате и много надежды и уверенности в себе Но, что еще более важно, — это удивительная чувствительность к покупателю Она должна уметь улавливать незаметные изменения в уровне интереса и интонации, которые указывают на серьезность конкретной цели или ее отсутствие. Она также чутка к изменениям желания покупателя, к тому, открыта или закрыта перед ней дверь. Это очевидные переменные продаж, но их часто упускают из виду более «сложные» и «знающие» взрослые. Иногда больше похожее на ребенка и более естественное «Я 2» сообщает нам такие вещи, которые дают более удачные результаты, чем мы могли бы ожидать. Один раз это случилось, когда меня попросили «продать» «подход Внутренней игры к продажам» группе консультантов, проводящих тренинги для сотрудников отделов продаж в AT&T.

Фокус «Я 2» на продажах в AT&T. Когда AT&T готовилась стать конкурентоспособной, отвечающей требованиям рынка компанией, она выделила много времени и ресурсов на создание школы для подготовки сотрудников по работе с клиентами в Боулдере, штат Колорадо. Компания пригласила лучших консультантов, каких только можно было найти, и организовало современное учебное заведение с самым лучшим техническим оснащением и учебным планом. Арчи Маквилл, вице- президент по маркетингу, решил, что Внутренняя игра окажет самое сильное воздействие на его организацию. Он попросил меня в сотрудничестве с ведущей калифорнийской компанией, обучающей персонал отделов продаж, подготовить учебную программу по методу Внутренней игры для сотрудников по работе с клиентами в AT & T.

Билл, президент этой компании, и я были приглашены представить нашу программу в штаб-квартире AT & T. Впервые мне пришлось делать такую формальную презентацию. Нас провели в буквально вылизанный зал заседаний совета директоров, мне было страшновато. Со стороны Билла я чувствовал давление «продать», «давили» на меня и все остальные, которым хотелось, чтобы встреча оказалась достойной их бесценного времени. По плану первой выступала группа разработчиков из AT & T. Им потребовался час для очень хорошо организованной и продуманной презентации с детально разработанными слайдами. Их главная мысль заключалась в том, что сотрудники по работе с клиентами должны продавать «решение проблем», а не продукты. Таким образом «раскрытие потребностей» клиента должно было стать главным навыком для развития. Их видение, планирование и само выступление были впечатляющими – такие же вылизанные, как и зал заседаний, - и мне они тоже показались пугающими. Наконец, триумфальный жест завершил презентацию, и все одобрительно закивали головами.

Все взоры обратились на меня «Теперь мы хотели бы услышать ваши комментарии о том, что мы сделали, и как Внутренняя игра могла бы нам помочь.» Я знал, что могу провести заготовленную презентацию, но не понимал, что она даст, потому что их презентация осветила все основные моменты. Поразмышляв несколько мгновений о том, что же делать, я понял, что они не высказали ни одной настоящей потребности, и остался сидеть. Остальные несколько удивились, Билл встревожился. Он сильно пихнул меня в бок локтем, что бы подбодрить

меня провести заготовленную презентацию.

Не выходя на подиум, я встал и совершенно искренне сказал: «Ваша презентация произвела на меня сильное впечатление. Из того, что вы сказали, следует, что проблем нет, и улучшать нечего. Поздравляю с отличной работой», — и сел.

Настроение главного выступающего, бывшего полковника морской пехоты, резко изменилось — на его глазах появились слезы смущения. Через пять минут он сдался и рассказал о существенных проблемах, с которыми они столкнулись. Услышав, что у них все-таки есть кое-какие нужды, я почувствовал, что готов к презентации, к большому облегчению моего партнера, который потом сказал мне, что я специально все это устроил.

Но я ничего не «устраивал» и никогда раньше не делал ничего подобного. Это был просто момент, когда «Я 2» было честным. Я не просчитывая результаты, но в то же время я знал, что делаю. К счастью, в это время я не очень хорошо представлял, насколько редки такие действия в корпоративных кругах.

Возможно, самое важное, что я узнал о Внутренней игре в продажах — это доверие. Когда покупатель и продавец доверяют честности друг друга, процесс идет достаточно легко и может быть проведен без манипуляций, прямо. Но в большинстве бесед о продажах, при которых я присутствовал, ощущался значи­тельный фон недоверия, не сколько к участникам, сколько к общепринятой практике.

Доверие определенно является критически важной переменной для продаж, возможно, самой важной. Я видел много курсов для отделов продаж, где обучали тому, как создать доверие. Большинство из них были манипулятивны по своей природе или становились манипулятивными, когда применялись как способы достижения цели. Обычно со временем клиенты учатся сопротивляться манипуляциям, и от этого страдает весь процесс продаж

Доверие сходно с искренностью — ему трудно дать определение и невозможно «изготовить». Самый простой способ создать доверие — просто стараться не делать того, что подрывает это доверие, и быстро ликвидировать «сбои». Чтобы доверить покупателю купить то, что имеет для него смысл, нужно отказаться от манипулятивных приемов. В результате начинается другой диалог, в котором продавец более сфокусирован на важных элементах покупательного процесса клиента.

Упражнение «фокус на уровне интереса». В упражнении, придуманном для сотрудников по работе с клиентами в AT&T, двух участников просили разыграть куплю-продажу подержанного автомобиля На разговор им было отведено пять минут. Продавца просили просто фокусировать внимание на изменениях в уровне интереса покупателя в течение этого времени. Он не должен был пытаться как-либо влиять на уровень интереса, а только наблюдать за ним. Аналогично, самого покупателя и других участников, наблюдающих за упражнением, просили следить за уровнем интереса покупателя и каждую минуту отмечать свои наблюдения па простом графике.

В конце упражнения продавец и покупатель должны были нанести свои наблюдения на график. График покупателя выглядел так 3 4 7 5 7

График продавца был таким: 4 6 8 4 1.

Продавца спросили о том, что он наблюдал. «Уровень интереса до самого конца повышался достаточно устойчиво. Затем я бросил свои попытки и полностью потерял его».

 Уровень интереса 10

                           8

                           6

                           4

                          2

                  Минуты              1          2        3         4        5

Покупателю задали тот же вопрос: «Мне было интересно до того момента, пока на 4-й минуте я не почувствовал возражение. В продавце что-то изменилось, он казался более расслабленным и спокойным, и я сразу же был готов купить машину».

Для продавца это было шоком, важным опытом. В тот момент, когда он «отвлекся», покупатель решился купить машину! И продавец этого не заметил.

«Я подумал, что плохо ответил на его последнее возражение,— сказал продавец, — поэтому я и махнул рукой».

«Я неожиданно почувствовал, что давление «купи, купи» исчезло, и, к моему удивлению, это повлияло на мою готовность», — сказал покупатель.

Продавец понял, что, сам того не осознавая, он оказывал давление на покупателя, чтобы тот купил машину, и невольно вызывал сопротивление покупке. Когда он прекратил это давление, сопротивление ослабело. В сущности, он гордился своей настойчивостью и критиковал себя за расслабленность в конце диалога.

Фокус на уровне интереса снизил вмешательство «Я 1» и повысил уровень обучения и творчества «Я 2». Продавцы также поняли, что то, как они слушают, может оказывать огромное влияние на общение с покупателем. Люди чувствуют, когда им уделяют полное внимание. Они также ощущают, что вы просто ждёте, когда они замолчат, чтобы высказаться самому. Когда один уделяет все внимание другому, это передается ему, влияет на качество общения обоих участников — того, как они говорят и слушают.

Фокус на результатах. На семинаре по Внутренней игре для менеджеров успешного дантиста спросили, как фокус на критических переменных можно применить для того, чтобы лучше управлять его клиникой. Проблема была проста: пациентам приходилось слишком долго сидеть в приемной. Он стремился к тому, чтобы ни одному пациенту не приходилось ждать больше 20 минут. Он перепробовал много традиционных способов управления, чтобы исправить ситуацию, но ничего не получалось.

Чтобы учиться и получать хорошие результаты, в качестве фокуса можно было использовать много разных переменных. Я предложил сфокусироваться на самих желаемых результатах: «Поскольку время здесь является последней критической переменной, почему бы не сфокусироваться на том, сколько пациенты ждут в приемной». Поскольку большинство работающих в клинике не могли наблюдать за приемной, они могли только гадать, наблюдая за переменными в зоне своих прямых наблюдений. Должна была быть простая

игра па осознание, чтобы каждый coтрудник записывыл в конце дня самую первую оценку числа пациентов, которым пришлось ждать больше 20 минут. Цель - сделать наиболее точную оценку, а не улучшить свою работу. На следующее утро были представлены все догадки, а с ними и правильное число - на основе прямых наблюдений секретаря приемной. Я предложил врачу проводить этот .эксперимент в течение двух недель, прежде чем принять наши рекомендации о том. какие изменения нужно сделать, если они вообще понадобятся.

Дантист перезвонил мне через две недели, очень взволнованный и удивлённый. В конце первого дня наблюдалось снижение среднею числа ожидающих пациентов с 15 до 10. В конце пятого дня не было никого. Всю вторую неделю среднее число ожидающих пациентов было меньше одного в день. Он спросил своих сотрудников, что они стали делать по-новому, и никто не мог ему ничего объяснить. «Это сработало, - сказал он. — Но я не знаю почему».

Я тоже не знаю, почему, но я не удивился. Я знал, что люди стали обращать больше внимания на критические переменные и, не зная точно как, начали лучше распоряжаться временем. Я также догадался о том, что, поскольку никто не чувствовал «управления» ради лучших результатом, со стороны персонала было меньше сопротивления этому упражнению. Формула повышенного осознания и уменьшенного сопротивления снова дала позитивные результаты.

Время в качестве критически важной переменной. Для большинства видов  деятельности на работе критически важной переменной является время. Пожалуй, наиболее общая жалоба работающих на любом уровне в организации: «Мне не хватает времени, что­бы выполнить все, что нужно сделать». Время, за которое нужно выполнить задачу, можно рассматривать в качестве помощника фокуса или его врага.

Один мой друг-руководитель очень ярко и коротко высказался о тайм-менеджменте: «Никому никогда не удавалось управлять временем. Если кто-то кем-то и управляет, так это время управляет нами». Когда я подумал об этом, я понял, что «тайм-менеджмент" это просто неверный термин. Наше «Я 1» может думать, что контролирует время, но в действительности «река-старушка течет себе дальше» (Из старой песни о Миссисипи. — Прим .перев), и мы ничего не можем с этим поделать. В лучшем случае мы можем сделать разумный выбор: что мы способны сделать, уложившись в имеющееся время. Однако само время находится вне пределов досягаемости наших управленческих способностей.

Но мы можем лучше осознавать время в связи со стоящими перед нами зачами. Многие люди составляют списки дел на день, а затем удивляются тому, что они не успели сделать то, что им казалось, они успеют. Может ли это происходить потому, что мы не знаем, как много времени нам потребуется для выполнения некоторых заданий?

Упражнение на осознание времени. Основная посылка Внутренней игры заключается в следующем; прежде чем пытаться изменить что-то, постарайтесь лучше осознать это. Если я хочу научиться тому, как лучше распоряжаться своим временем, я могу оценить время, которое, согласно моим ожиданиям, потребуется для выполнения каждой задачи в моем списке дел. Затем, прежде чем смотреть на часы и проверять, сколько времени потребовалось на самом деле, нужно попробовать догадаться. А уже потом свериться с часами. (Для этого упражнения могут понадобиться заметки о неожиданных перерывах в работе.) Вы, возможно, удивитесь полученным результатам. Думаю, большинство людей обнаружат, что они не очень хорошо осознают проходящее время даже в рутинных задачах, а еще меньше — в задачах, в решении которых у них мало опыта. Когда мы стараемся лучше осознавать время по oтношению к какому-либо делу, мы обязательно получим некоторые очень интересные и важные уроки, которые повысят эфективность выполнения задач за опреде­ленный промежуток времени.

Обещание: больше времени, чем у вас есть. Несколько лет назад был период, когда я чувствовал себя особенно загруженным работой. Я не мог понять, почему я отстаю в paботеe по такому числу проектов. Я решил записать все проекты, которым я себя посвятил, и оценить общее время, требовшееся мне для выполнения обязательств по каждому из них. Когда я сложил всё, то понял, что даже если буду работать невероятно эффективно, мне потребуется 200% имеющегося у меня времени!

Когда я соглашался взять на себя эти проекты, решение было основано на моем представлении о том, что они стоящие с точки зрения прибыльности, важности, моего интереса к ним или комбинации всех трех факторов. Говоря «да» каждому проекту, я чувствовал себя прекрасно, даже благородно. Но, как и у всех, моёвремя ограничено 24 часами в сутки. Я пообещал время, которого у меня не было. Если мое время можно было бы представить в виде денег в банке, то значит я, имея 240 долларов, пообещал троим по 100 долларов и по 40 долларов — еще пятерым. Это было бы просто невозможно. А также — нечестно.

Мое «Я 1» может быть достаточно нахальным и думать, что оно справится с любыми проектами, какими захочет, не считаясь с ограниченностью во времени. «Я 2», хотя и имеет большой потенциал, старается действовать экономнее, стремясь к своей цели. Но даже если это так, «Я 2» не может сделать невозможное, особенно если «Я 1» усложняет проблему, вмешиваясь в фокус на какой-либо из задач.

Замечать то, что вы замечаете.        В любой ситуации одним из лучших способов поиска критически  важной переменной для фокуса — замечать то, что вы замечаете. Что это значит? Если вы попросите трех человек выглянуть в одно и то же окно, а затем рассказать вам, что им «бросилось в глаза», они дадут вам три разных ответа. Из тысяч вариантов один отметит, что в крыше фермы, находящейся в отдалении, есть дыра, другой — цвета неба, третий — желтеющие листья  на  растущем  рядом  платане. То же происходит, когда вы знакомитесь с человеком, обращаетесь к проблеме на работе или изучаете продукт. Внимание каждого человека избирательно. То,  что он выбирает, может часто сказать вам нечто важное о наблюдающем, а также о том, за чем он наблюдает. Когда вы тренируете спортсмена или консультируете бизнесмена можно определить, куда направить его внимание, прислушавшись к тому, что он выделяет в данной ситуации.

Например, группа менеджеров, с которой я работал, попросила меня помочь улучшить качество их собраний. Когда я задал обычный вопрос: «Что вы отмечаете, наблюдая за своими собраниями?» — они сказали, что: 1) они не придерживаются повестки дня; 2) собрания или не начинаются, или не заканчиваются вовремя; 3) выступают в основном одни и те же, немногие люди. Можно было провести глубокий анализ собраний и получить набор средств  для изменения поведения. Я выбрал более простой подход. Я попросил одного из менеджеров сфокусироваться на «соблюдении повестки дня». Он должен был просто поднимать руку каждый раз, когда замечал отклонения. Другой менеджер наблюдал за временем начала и завершения собрания, это задание требовало контроля над тем, сколько времени было выделено и затрачено на обсуждение каждого пункта повестки дня. Третий менеджер следил за частотой и общей длительностью каждого выступления. При этом они не рекомендовали и не вводили никаких изменений. Но через несколько недель, только благодаря повышенному осознанию этих переменных, собрания стали начинаться и заканчиваться вовремя, было все меньше случаев отклонения от повестки дня, участие стало более равномерным, а выступления — более сжатыми.

Работая тренером по теннису, я обычно говорил своим ученикам, что если им не нравятся инструкции профессионала или партнера, они всегда могут превратить инструкцию из поведенческой команды в наблюдение за критически важной переменной. Если профи говорит; «Ты не попадаешь по мячу, когда он находится перед тобой», то можно просто начать наблюдать за тем, где они на самом деле бьют по мячу, позволив «Я 2» автоматически внести исправления. Точно так же и многие просьбы, исходящие от менеджеров, клиентов или даже самого себя, часто лучше всего выполняются не посредством соблюдения или сопротивления, а путем простого наблюдения за переменными, включенными в «команду». При аттестации менеджеру могут сказать: «Вы должны прекратить так критиковать своих подчиненных. Они много говорили об этом». Возможно, менеджер согласится. Но что произойдет, если вместо интернализации команды «не критикуй», он просто сделает «критику» переменной для наблюдений — в своем собственном общении и в общении между другими людьми? Если он решит просто замечать и понимать происходящее? Я думаю, что после того, как он на деле станет осознавать, сколько он критикует он обнаружит, что критики становится меньше — или она, по крайнем мере, становится более конструктивной.

Выбор критически важной переменной. Есть три элемента, о которых нужно помнить при выборе критически важной переменной для фокуса. Во-первых, она должна быть «наблюдаемой». Одна из функции фокуса — удержать наше внимание здесь и сейчас. Следовательно, объект фокуса должен быть наблюдаемым в настоящем времени. По этой причине, жесты человека, с которым вы общаетесь, — лучшая переменная, чем «достижение договоренности». Во-вторых, хорошо, если переменная интересна. Прислушиваться к оценкам чувств и намерений в любом общении интересней, чем просто следить за содержанием того, о чем идет речь. Как показал пример операторов AT&T, в голосе можно многое услышать помимо информации. В-третьих, эффективная критически важная переменная должна соответствовать цели нашей задачи. Среди всего того, что актуально, может быть что-то, что требует вашего внимания в большей степени —- или потому, что вы часто игнорируете именно ;эту переменную, или потому, что она особенно важна. Например, продавец, который учится меньше давить на покупателя, может сфокусироваться на признаках открытости или сопротивления со стороны поку­пателя. Такое упражнение на осознание внесет вклад как в саму задачу, таки в желаемое обучение.

Очевидно, что существует много переменных, которые «Я 2» будет отслеживать, когда оно держит фокус. Приведу примеры некоторых важных переменных в эффективном процессе купли-продажи, о которых говорили на тренингах разные продавцы. Я предлагаю их не в качестве исчерпывающего набора переменных, а как пример того, как можно использовать любые переменные.

ü Доверие:         замечать искренность и открытость как у себя, так и у других людей.

ü Уважение; смотреть сверху вниз, смотреть снизу вверх или смотреть прямо, словно вы на равных

ü Контроль, кто контролирует поток общения и когда?

ü Время;     время, потраченное на говорение, по сравнению со временем, затраченным на слушание.

ü Ясность:  воспринимаемой потребности, воспринимаемой ценности, а также в отношении препятствий.

ü Давление: с обеих сторон по отношению к уважению выбора

ü Мотивация:   уровень, направление, выбор времени с обеих сторон

В целом, я обнаружил, что лучше всего выбирать ту критически важную переменную, которая проста и за которой легко наблюдать- «подача-удар» — в теннисе, скорость машины — во время вождения, уровень интереса -— при продажах. Переменная не должна требовать больших интеллектуальных усилий. Скорее она должна быть нейтральным местом для фокуса вашего осознанного внимания, которое позволит полнее использовать способности «Я 2». Что мне всегда было удивительно как тренеру, так это видеть, что когда разум сознательно сфокусирован на чем-то достаточно простом, «Я 2», способно на очень тонкое и сложное обучение.

Эффективность фокусировки внимания проявляется тогда вдвойне. Во-первых, улучшается приток информации к мозгу: я лучше вижу мяч, лучше слышу человека и поэтому могу лучше реагировать. Во-вторых, уменьшается самовмешательство и улучшается доступ к «Я 2». С этой точки зрения то, каков данный фокус внимания, не имеет большого значения: пока вы сфокусированы, будет меньше препятствий для ваших способностей учиться и работать.

Внешние и внутренние переменные. Внешние переменные в любом задании могут включать установленную цель задания, имеющиеся ресурсы и инструменты, других людей, затраты, временные рамки, обязательные стандарты. Внутренние переменные могут охватывать мотивацию, отношение, ценности, допущения, убеждения, определения, контекст, точку зрения и чувства. И внутренние, и внешние переменные являются критически важными для успеха. Многие люди лучше знакомы с фокусом на внешних переменных, но можно многого добиться, лучше осознавая внутренние переменные поскольку они, в конечном итоге, лучше контролируются нами. На какой переменной вам сфокусироваться,— это дело выбора в зависимости от целей вашей работы и обучения в данное время.

Внимание к отношению. Одно предостережение. Чем более «внутренним» становится ваш фокус, тем более важно, чтобы он был неоценочным. Заметить внешнюю ошибку может оказаться менее беспокойным делом, чем увидеть, что у вас «неверное» отношение. Чтобы исправить отношение, также требуется гораздо больше мужества, чем просто исправить ошибку. Когда вы поняли, каково ваше отношение, становится верной максима: «Осознание лечит само по себе». Слушать, как «Я 1» говорит вам по-родительски. «У тебя неправильное отношение», не является осознанием. Это просто означает слушать самоосужде­ние. Требуется усилие, чтобы добраться до той части себя, которая контролирует отношение. Если это получится, вы сможете согласовать мысли и чувства

Как-то раз мой коуч-консультант сказал мне, что наши мысли и чувства подобны багажу на верхних полках салона самолета. Если самолет резко пойдет вверх или вниз, багаж разлетится по всему салону. Как бы вы ни пытались запихнуть все на место, ничего не получится. Единственное средство — найти рычаг управления, который выровняет самолет.

Резюме. Не существует более важного общего навыка для обучения и достижения отличных результатов, чем фокус внимания. Как большинство навыков, достижение фокуса требует практики и сознательного усилия. Однако, в отличие от большинства навыков, его можно применять в любом виде деятельности — в умственной или физической работе. Он также требует нападения и обороны. Нападение подразумевает сознательный выбор требующих внимания критически важных переменных — внутренних или внешних. Практика в достижении фокуса укрепляет «мышцы» внимания, а также раскрывает, иногда болезненно, то, что по-прежнему способно отвлечь нас. Тогда фокус требует укрепления «мышц» осознанного выбора («Я 2») при ослаблении тяги нашего неосознанного выбора («Я 1»). В следующей главе мы обратимся к неосознанному отношению, которое мы приносим с собой на работу, и познакомимся с новым определением работы, облегчающим удержание фокуса «Я 2» в течении длительного времени.

НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ.