Матрица ADL: сферы применения и особенности построения.

Вторая модель, учитывающая концепцию жизненного цикла, — ADL была разработана известной в области управления консалтинговой компанией «Артур Д. Лтд». Как и другие матричные методы, модель предназначена для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных предприятий с целью разработки адекватных стратегических направлений.

В основу матрицы заложена концепция жизненного цикла, согласно каждой стадии которого, должны разрабатываться стратегии для СБЕ. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и конкурентное положение бизнеса внутри отрасли. Матрица состоит из 20 ячеек. Каждая ячейка представляет собой разное сочетание стадии жизненного цикла и конкурентнойпозиции предприятия по рассматриваемому бизнес-направлению.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. 1) «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией в матрице. 2) в рамках каждого естественного выбора, сама точечная позиция вида бизнеса определяет характер специфического выбора. 3) осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор из 24 уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительные денежные потоки и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительном периоде его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательные денежные потоки в данный момент. Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом.

Ведущая позиция.Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Она часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Сильная позиция.Сильный вид бизнеса имеет широкий диапазон выбора стратегий независимо от поведения своих конкурентов. Он уже обладает определенными конкурентными преимуществами. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем у самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. Заметная позиция.Такой вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочная позиция. В данной позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь на работе в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном типе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабая позиция. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему стать центром генерации прибыли для корпорации. Слабость может объясняться своим видом бизнеса (он может быть слишком мелким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) либо ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.     Некоторые авторы дополняют список конкурентных позиций категорией «нежизнеспособная». Такой вид бизнеса не имеет сильных сторон в настоящем и не может их достичь в будущем. Единственно возможное стратегическое решение в данном случае — попытка на некоторое время продлить существование бизнеса. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также выбрать конкретные стратегии корпорации для балансировки своего бизнес-портфеля. Как и другие модели портфолио-анализа, матрица ADL характеризуется рядом недостатков, связанных в первую очередь с использованием концепции жизненного цикла.