Практична робота № 6 Стратегічний аналіз

Мета: познайомитися з типами матриць, що можуть використовуватися для проведення стратегічного аналізу.

Студент повинен знати: суть матриці БКГ, матриці МсКіnсеу, матриці «Sell» - DРМ

Студент повинен вміти: використовувати вивчені матриці на практиці.

Інформування:  Матриця «зростання - частка ринку»Бостонською консультаційною групою побудована в такий спосіб. Горизонталь­на вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт (СОБ). Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером.

Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розподіли нанесені за логарифміч­ною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним ростом.

При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: «важкі діти» (знак питання), «зірки», «дійні корови» та «собаки». Застосовується наступна класифікація:

знак питання («важкі діти») - високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт у зірку;

 зірка - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;

дійна корова- низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок;

собака- низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Нанесені на матрицю кола показують положення про­дукту на осях «зростання - частка ринку». Діаметр кола про­порційний обсягу продаж даного продукту.

До основних переваг матриці «зростання - частка ринку», розробленої Бостонською консалтинговою групою, належать: використання об'єктивних критеріїв привабливості та конку­рентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму; за­безпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на рин­ку і розподіл коштів між окремими СОБ.

Матриця Бостонської консалтингової групи грунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з кон­сультативною компанією «МсКіnсеу», яку називають матриця «привабливість - конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. Основними показниками (індикаторами), що використо­вуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є: розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СОБ визначається за такими по­казниками: розмір; темп зростання; частка ринку за сегментами;  прихильність покупців; прибутковість; ефективність розподілу;  технологічний потенціал;  гнучкість; організаційна структура.

Основні стратегічні альтернативи даної матриці такі:

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкурен­ції. В матриці виділяють такі типові положення, які відпо­відають певним категоріям СОБ у матриці «.зростання - ча­стка ринку»:

Зона А (низька привабливість-слабка конкурентоспро­можність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієн­тація - продовження діяльності без інвестицій, як це вла­стиво для категорії «собак».

Зона В (висока привабливість ринку - слабка конку­рентоспроможність) за основними ознаками відпові­дає «знакам питання». Стратегія - інвестування або ви­хід з ринку.

Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспро­можність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспро­можність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може озна­чати поєднання високої оцінки для одного критерію з низь­кою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох кри­теріїв.

Для побудови матриці рекомендується оцінити привабливість галузі, виконавши наступні про­цедури: а)   вибрати істотні критерії оцінки (ключові чинники ус­піху для даного галузевого ринку); б)    привласнити вагу кожному чиннику, який відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваги рівна одиниці); в)  дати оцінку ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже приваб­ливий); г) помноживши вагу на оцінку і з'єднавши отримані зна­чення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку/рейтинги привабливості ринку даної СОБ.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві і матриці «МсКіnсеу»: труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже велика кількість критеріїв. За зростання числа чинників більш складною проблемою стає їх вимірювання; суб'єктивність оцінок позицій СОБ; статичний характер моделі; дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибо­ру стратегій з безлічі варіантів.

Модель портфельного аналізу методом «Sell» - DРМ. Ця модель має назву матриця направленої політики. Вона була розроблена компанією «Sell» в середині 70-х років у зв'язку з динамічними змінами в зовнішньому середовищі, які не давали змогу застосовувати відомі методи прогнозу­вання стратегічних позицій СОБ організації. Модель «Sell» -DРМ (The Directional Policy Matrix) - це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадратів (3x3). Параметрами її є кон­курентоспроможність СОБ і перспективи розвитку галузі. Модель «Sell» - DРМ cинтезує можливості попередніх двох ма­триць, а саме: оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі (матриця «зро­стання - частка ринку») та оцінку віддачі інвестицій, тобто показника більш віддаленої перспективи (матриця «приваб­ливість - конкурентоспроможність»). До переваг моделі мо­жна віднести можливість її застосування в будь-якій фазі жит­тєвого циклу попиту.

Модель «Sell» - DРМ дає можливість вибрати певну страте­гію залежно від вибраних пріоритетів: орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік.

До переваг моделі слід віднести і можливість підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СОБ; позиціювання на матриці СОБ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу продукту.

Разом з тим модель «Sell» -DРМ  має і ряд обмежень: сфе­ра використання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, мета­лургія), їй притаманні такі ж недоліки, як і іншим матрицям: неточність результатів порівняння СОБ, які належать до різних галузей, суб'єктивізм у визначенні кількіс­ної оцінки показників тощо.

Завдання 1: Провести аналіз умовного підприємства (завдання з вихідними даними видається викладачем) з використанням матриці БКГ та зробити висновки.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________