Практична робота № 7 Стратегічний аналіз

Мета: познайомитися з типами матриць, що можуть використовуватися для проведення стратегічного аналізу.

Студент повинен знати: суть матриці фірми Arthur D. Little, матриці Ансоффа і тримірної схеми Абеля, ділового комплексного аналізу (РІМS)

Студент повинен вміти: використовувати вивчені матриці на практиці.

Інформування: В основі підходу до портфельного аналізу фірми «Arthur D. Little» лежить концепція життєвого циклу галузі, або СОБ, від­повідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чоти­ри стадії: народження, розвиток, зрілість, спад. Іншим параме­тром є конкурентна позиція бізнесу: ведуча (домінуюча), си­льна, сприятлива (помітна), міцна або слабка.

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі і п'яти конкурентних позицій дає в результаті матрицю ADL (ADL - назва фірми « Arthur D. Little », LC life cycle (життєвий цикл)) 4х5, яка доповнюється ретельно продуманим набором страте­гічних рішень. Для використання матриці необхідно визначи­ти змінні, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь У), і змінні, які визначають сильні сторони бізнесу і його відносне положення на ринку (вісь X).

Процес стратегічного планування складається з трьох етапів.

1. Простий (природний) вибір. Стратегія СОБ визначається виключно відповідно до її позиції на матриці ADL. За цих умов галузь природного вибору охоплює кілька осередків матриці.

2. Специфічний вибір. Він визначається позицією СОБ на матриці і також є загальним керівним принципом (напри­клад, необхідні інвестиції в зростання СОБ).

3. Уточнені стратегії. Наданому етапі фірма пропонує на­бір уточнених стратегій, відповідних кожному специфічному вибору і сформульованих на основі показників господарських операцій. Пропонуються 24 стратегії. Цей етап є унікальним внеском фірми «Arthur D. Little» в методику стратегічного планування. По суті, вибір такої стратегії - це крок від стратегічного до оперативного планування.

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого аме­риканського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ан­соффа, призначена для опису можливих стратегій підприємст­ва в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору на­прямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтер­натив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), роз­витку ринку, диверсифікації.

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1. Стратегії вдосконалення діяльності. За вибору даної стра­тегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи що­до просування продукції і збільшення ефективності діяльнос­ті на існуючому ринку. Є та­кі альтернативи інтенсивного зростання:

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш час­того використання або до більшого разового споживан­ня, пошук нових можливостей використання товару;

- збільшення частку ринку за рахунок залучення покупців: фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стиму­люючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сер­вісних послуг тощо;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвит­ку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку фокусування на рентабельних рин­кових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підви­щення ефективності продажу.

2. Товарна експансія - стратегія розробки нових/вдоскона­лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

- додання споживчих характеристик товару. Скажемо, нарівні з телевізорами проводяться відеодвійки;

- розширення товарної номенклатури і асортименту про­дукції, що випускається.

3. Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за­вдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного ре­гіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними ви­тратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перс­пективі прибутковіша. Тут також є ряд альтернатив:

- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

- вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на си­стему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

4. Стратегія диверсифікаціїпередбачає розробку нових ви­дів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства.

Важливий крок у визначенні бізнесу і загалом в матрично­му підході зроблений Д. Абелем, який запропонував визнача­ти галузь бізнесу в трьох вимірюваннях:

- групи покупців, що обслуговуються (хто?);

- потреби покупців (що?);

- технологія, що використовується при розробці і виробництві продукту (як?).

Обґрунтованість стратегічних рішень, що ухвалюються, багато в чому визначається повнотою і достовірністю вико­ристовуваної інформації. Однією з найзмістовніших баз да­них про великі промислові фірми і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект РІМS (Profit Impact of market Strategy - вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість під­приємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про до­свід функціонування понад 3000 фірм Північної Америки і Європи зі 100 стратегічних факторів. Для обробки статис­тичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі.

Внаслідок аналізу даних про функціонування підпри­ємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факто­рів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в пока­зниках ефективності господарських організацій». Найістотнішими з них є:

1. Капіталоємність. За рівних умов більш капіталоміс­ткі підприємства мають нижчий рівень довгостроко­вої рентабельності і прибутковості, ніж менш капіта­ломісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі фінансові резуль­тати.

3. Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, виміряною показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими ін­вестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка ринку відносно основних конкурентів забезпечує і ви­щий відносний прибуток і потік прибутків.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах ста­більного ринку вертикальна інтеграція позитивно впли­ває на господарську діяльність і, навпаки, за нестабіль­ного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнкту­ри) підприємства з більш розвиненою вертикальною ін­теграцією виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень в НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов'язані, тому в проекті велика увага приділя­ється побудові емпіричної залежності, що відображає ці взає­мозв'язки. У проекті РІМS ці взаємозв'язки подані у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів (якісних характеристик) факторів, що розглядаються. Такими фактора­ми є, наприклад, ціна - якість, рівень якості - частка ринку, рі­вень якості - інтенсивність інвестицій, частка ринку - прибуток на інвестиції тощо.

Завдання 1: Заповніть наступну таблицю стратегіями, які рекомендує матриця фірми Arthur D. Little для різних комбінацій між стадіями життєвого циклу та конкурентними позиціями бізнесу на ринку.

Завдання 2: побудуйте тривимірну модель для визначення бізнес – технології запропоновану Абелем.