Теория потребностей МакКлеланда.

Теория потребностей МакКлелланда делала основной упор на потребности высших уровней. Давид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Таким образом, если мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для решения поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

 Двухфакторная теория Герцберга.

 Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа (политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой), а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста). Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Таким образом, факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Согласно теории Герцберга для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

41

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

42

Контроль – это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и нормативы проверяющих с оценивающих соответствия или продукции и корректирующих работу исполнителей.

Необходимость контроля определяется тем, что процесс достижения целей находится под воздействием множества факторов, а контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу так, чтобы обеспечить достижение цели.Объектом контроля могут быть: - принятые решения, объем производимой продукции, деятельность персонала, техническое и технологические соответствия условий производства, документация, финансовая деятельность предприятия.

Свойства контроля:

контроль должен иметь стратегический характер

соответствие контролирующему виду деятельности

должен быть своевременен, гибок, прост, экономичен.

должен быть всеохватывающим, но не мелочным, не назойливым и не вызывать у подчиненных чувства неприязни к контролирующему.

должен осуществляться не ради самого контроля, а ради улучшения результатов, важных для улучшения работы.

Виды контроля:

1. предварительный – осуществляется до начала работ по достижения цели, то есть предшествует началу людей деятельности предприятия. Включает ряд направлений: готовность людей выполнить работу, состояние и готовность материально – технической базы, финансовое обеспечение производственного процесса, предварительная оценка поставки сырья, материалов, энергии, топлива, предварительные прогнозы сбыта готовой продукции, готовность к работе долгосрочных, среднесрочных, оперативных планов, инструкций и т.д.

2. Текущий – осуществляется в процессе реализации плана. Позволяет своевременно выявить возможные проблемы и предпринять корректирующие действия. Виды текущего контроля : стратегический – выявляет эффективность использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов, а так же проверку соответствия выбранной стратегии,

оперативный – предполагает проверку применяющихся норм и правил, загрузку оборудования, машин, станков, механизмов, запасов сырья и материалов.

3. Заключительный (итоговый) - проводится по результатам предварительного и текущего контроля после того, как работа завершена, при этом фактические результаты сопоставляются с запланированными.

43

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

· приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

· подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

· принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

· эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

· устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

· непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

· прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

· объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

· безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

· соразмерности ответственности данным полномочиям;

· исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

· приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

· комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная под-готовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под-чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе-речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

•                 решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис-полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре-красно это понимают; • осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про-ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности; •                 присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле-кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга-низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол-агающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более раци-онально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников, могущих их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самос-тоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать ок-ружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего про-движения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

44

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. В самом общем виде, контроль можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Можно выделить важные функции контроля:

1. Проверочная - установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.

2. Информационная - сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.

3. Диагностическая - изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.

4. Прогностическая - создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров.

5. Коммуникационная - обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.

6. Ориентирующая - подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.

7. Стимулирующая - по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание.

8. Корректирующая - на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них.

9. Защитная - способствует сохранности ресурсов.

2. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Можно выделить три главных вида контроля:

1. предварительный – осуществляется до начала работ по достижения цели, то есть предшествует началу людей деятельности предприятия. Включает ряд направлений: готовность людей выполнить работу, состояние и готовность материально – технической базы, финансовое обеспечение производственного процесса, предварительная оценка поставки сырья, материалов, энергии, топлива, предварительные прогнозы сбыта готовой продукции, готовность к работе долгосрочных, среднесрочных, оперативных планов, инструкций и т.д.

2. Текущий – осуществляется в процессе реализации плана. Позволяет своевременно выявить возможные проблемы и предпринять корректирующие действия. Виды текущего контроля : стратегический – выявляет эффективность использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов, а так же проверку соответствия выбранной стратегии, оперативный – предполагает проверку применяющихся норм и правил, загрузку оборудования, машин, станков, механизмов, запасов сырья и материалов.

3. Заключительный (итоговый) - проводится по результатам предварительного и текущего контроля после того, как работа завершена, при этом фактические результаты сопоставляются с запланированными

45

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п. ).

К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие — расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.

Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.

Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».

Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

46

Контроль является составной частью управления общественным воспроизводством.Любое общество не может нормально функционировать и развиваться без четко организованной системы контроля за производством и распределением общественного продукта и другими сферами общественной жизни.

Контроль представляет собой деятельность, направленную на предупреждение, фиксацию и устранение недостатков в различных сферах общественной жизни. В экономической литературе в зависимости от организационных форм различают государственный, ведомственный, внутрихозяйственный и аудиторский контроль.

Государственный контроль осуществляют государственные органы контроля и управления, например государственная контрольно-ревизионная служба, государственная налоговая администрация и т.п.

Ведомственный контроль осуществляют министерства, комитеты, другие органы государственного управления за деятельностью подведомственных им предприятий, организаций, учреждений. К нему можно отнести контроль, который осуществляет Управление внутренней ревизии Национального банка Украины.

Внутрихозяйственный контроль за деятельностью структурных подразделений осуществляется на предприятиях, организациях, учреждениях их руководителями и специалистами, штатными контролирующими работниками.

Аудиторский контроль осуществляют независимые лица (аудиторы), аудиторские фирмы, которые уполномочены субъектами хозяйствования. Контроль может осуществляться по инициативе хозяйствующих субъектов, а также в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

В зависимости от источников информации, используемой при осуществлении контроля, он делится на документальный и фактический. Документальный контроль состоит в определении достоверности и соответствия действующему законодательству хозяйственных операций на основе первичных документов, учетных регистров и отчетности, в которых они нашли свое отражение.

Фактическим называется контроль, при котором качественный и количественный состояние проверяемого объекта, определяется с помощью обследования, перечисления, инвентаризации и т.д. Указанные виды контроля тесно взаимосвязаны, и только их совместное осуществление позволяет установить фактическое состояние объекта конт.

Учитывая время осуществления контроль подразделяют на предварительный и последующий. Предварительный контроль осуществляется до принятия управленческих решений и выполнения хозяйственных операций. В банках предварительный контроль предшествует выполнению банковских операций. В зависимости от характера банковских операций предварительный контроль может быть только первичным или первичным и дополнительным. Первичный контроль осуществляют, как правило, ответственные исполнители, получают документы для оформления операций от клиентов и работников банка. Дополнительному контролю подлежат операции, которые имеют важное значение – операции с наличностью, драгоценными металлами, иностранной валютой и платежными документами в ней т.д.

Последующий контроль осуществляется после выполнения хозяйственных операций на основе данных, зафиксированных в первичных документах, бухгалтерских регистрах и отчетности. Он имеет целью выяснить существенные факторы, причины, позитивно и особенно негативно повлияли на ранее выполненные банковские операции.Последующий контроль помогает выявить недостатки предварительного контроля и выяснить их причины, а также определить конкретные пути улучшения и недопущения в дальнейшем выявленных недостатков и нарушений.

В зависимости от методов контроля и системы контрольных действий различают ревизию и проверку. Проверка представляет собой обследование и изучение отдельных участков финансово-хозяйственной деятельности предприятия, учреждения, организации или их подразделений. Последствия проверки оформляются справкой или докладной запиской.

47

Управление персоналом – деятельность, состоящая из способов и методов, осуществляя которые руководство компании обеспечивает фирме наличие квалифицированного персонала. Главная задача деятельности по управлению персоналом – наличие в компании необходимых сотрудников, услуги которых требуются на данный момент. Эффективная работа подразделения фирмы обеспечивается правильно организованной деятельностью по управлению персоналом и его обучению. Эта деятельность состоит из нескольких основных пунктов, благодаря которым появляется возможность эффективно осуществлять управление.

Прежде всего, компания должна разработать кадровую политику и выработать схему планирования управленческой деятельности. Такая схема включает в себя определение числа необходимых сотрудников, а также налаживание работы с принятыми работниками. Особую роль в деятельности компании играет возможность обучения персонала и повышения его квалификации.

Эта функция подразумевает выявление сотрудников, нуждающихся в обучении, непосредственно обучение персонала и последующий вывод о целесообразности повышения квалификации. Большое значение имеет то, насколько хорошо мотивирован персонал на эффективную работу. С этой целью компания организует соответствующие условия труда, а также проводит стимулирующую и поощрительную политику. Управление персоналом и его обучение – залог успешной и продуктивной работы предприятия.  

Система - это набор определенных действий руководителя.

Есть такое понятие - текущее оперативное управление. Это определенные действия такие как: оперативки, планерки, месячные и квартальные совещания.

Для чего они нужны? Для многого:Обучение персонала,Оценка деятельности персонала,Корректировка действий,Подведение итогов,Анализ,Обратная связь,Награждение,Наказание

Методология управления персоналом организации

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служеб-но-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

48.

Понятие управление персоналом имеет несколько значений, каждое из которых правомерно.

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука о факторах, методах и способах воздействия на персонал организации с целью повышения эффективности ее деятельности.Объектом изучения в этой науке являются люди, группы, организация в целом.Предмет изучения – основные закономерности, определяющие поведение людей в группе и в организации в целом.

Методы управления персоналом.

Административные методы – ориентированы на такие мотивы как чувство долга, дисциплина. (Приказы, распоряжения, подбор кадров, разработка должностных инструкций и положений, нормативных документов организации).

Экономические методы – косвенное управленческое воздействие (Экономические нормы, система оплаты труда –материальное стимулирование).

Социально-психологические методы – моральное стимулирование, формирование социально-психологического климата в коллективе, социальное планирование, социальное развитие коллектива и т.д. В управлении персоналом как составной части менеджмента выделяют два крайних подхода :технократический и гуманистический.Технократический выражает традиционную концепцию системы управления. персоналом, которая относится к работнику как к рабочей силе.

Перечень функций службы управления персоналом:Определение количественной потребности в персонале,Управление карьерой персонал,Мотивация трудовой деятельности,Привлечение кандидатов на вакантные должности,Деловая оценка персонала,Организация обучения персонала,Формирование резерва кадров,Отбор персонала,Разработка должностных инструкций,Определение содержания труда на рабочих местах,Адаптация работников,Обеспечение безопасности персонала,Участие в разработке систем оплаты труда,Учет и статистика персонала,Управление конфликтами и стрессами,Создание морально-психологического климата,Участие в формировании организационной культуры.,Управление социальным развитием,Высвобождение персонала,Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

При таком понимании кадровой политики часто надобно обращать чуткость на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре и, конечно же, в философии организации.

Кадровая политика включает такие элементы:

· тип власти в обществе;

· стиль руководства; (таблица 1)

· философия организации;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· коллективный контракт.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

· Авторитарный стиль;

· Демократический стиль;

· Либеральный стиль;

· Смешанный стиль.

49

Оплата труда в любых формах организации экономики является основным источником дохода наемного работника, основой материального благополучия членов его семьи, она является наиболее эффективным средством побуждения работника к высокопроизводительному и качественному труду.

Переход к рыночным отношениям коренным образом изменяет и содержание всей работы по организации оплаты труда. Правительственные органы отказались от какого-либо управления оплатой труда и ее уровнем, оставив за собой только установление минимальной оплаты труда.

 Все другие составляющие организации оплаты труда: тарифные ставки, должностные оклады, различные виды доплат и надбавок, условия премирования - теперь устанавливаются непосредственно в организациях, как правило, в коллективных договорах, формируемых в ходе коллективных переговоров.

Уровень оплаты труда зависит от многих факторов. Прежде всего, это - экономическое состояние организации, общая социально-экономическая ситуация в государстве и в регионе, соотношение спроса и предложения на рынке труда, состояние потребительского рынка, динамика потребительских цен на товары и услуги и т.д.

В условиях рыночной экономики сущность оплаты труда выражается через денежные выплаты, получаемые работником в обмен на свой труд.

Таким образом, рабочая сила является товаром, стоимость которого зависит от множества факторов.

Оплата труда зависит не только от стоимости издержек на жизнь работника и его семьи в конкретный период времени, но и от спроса и предложения на рынке труда, от состояния трудового законодательства, действующих норм социальной защиты наемных работников и членов семей, позиции правительства в вопросах укрепления принципов справедливости в отношениях работодателя и работника, активности и авторитета профсоюзных организаций, выступающих посредником при продаже, покупке товара - рабочей силы.

Действительно, если на рынке труда спрос превышает предложение, то работодатель в стремлении укомплектовать именно свое производство будет вынужден согласиться с повышением оплаты труда.

Если правительство установит достаточно высокий уровень гарантированной минимальной зарплаты, то это позволит не только повысить прожиточный уровень низкооплачиваемых работников и членов их семей, но и добиться более высокого уровня других работников, занятых более сложным квалифицированным и ответственным трудом.

Если национальное законодательство определяет достаточно высокий статус коллективных договоров и соглашений, в равной степени обеспечивает право работодателей и наемных работников, то это позволит профсоюзам более результативно отстаивать права трудящихся на коллективных переговорах.

Цена рабочей силы устанавливается в ходе двусторонних или трехсторонних коллективных переговоров. В период подготовки к ним специалистам организаций совместно с представителями профсоюзов необходимо с учетом всех факторов произвести расчеты стоимости рабочей силы, которые станут основой не только определения минимального уровня оплаты труда, но и обоснованной дифференциации уровня оплаты труда работников в зависимости от их квалификации и содержания выполняемой работы.

В странах с развитой рыночной экономикой, где сложилась стройная система оплаты труда, защищенная национальным законодательством практика ведения коллективных переговоров, заключения коллективных договоров и соглашений, отсутствуют инфляционные потрясения, нет необходимости проводить детальный расчет стоимости рабочей силы. Заработная плата как цена рабочей силы в каждом конкретном периоде корректируется в зависимости от динамики потребительских цен на товары и услуги.

50

Лидерство - явление многогранное и многозначное. Контекст использования понятия «лидерство» достаточно широк - от характеристики доминирования определенной особи в животной среде до проявления руководящих начал в жизни сообщества людей. Однако для природной среды использование данного понятия достаточно условно. Вожак стаи является физически более сильной особью, и на его поведение ориентируются другие особи в процессе своего выживания.

Общественное лидерство является социальной функцией, обусловленной способностью человека сознательно ставить общезначимые цели и определять способы их достижения в рамках создаваемых для этого политических институтов. Конкретные формы и способы осуществления лидерства зависят от культурной зрелости общества, уровня автономии различных групп интересов, осознания потребности в коллективных действиях для поддержания прогресса социальной системы в целом.

Понять феномен лидерства и его эволюцию можно, проанализировав его составляющие: 1) характер лидера; 2) его политические убеждения; 3) мотивацию политической деятельности; 4) свойства его сторонников и всех взаимодействующих с ним политических субъектов; 5) конкретно-историческую ситуацию прихода лидера к власти; 6) технологию осуществления лидерства. Целостная и многогранная картина проявления лидерства складывается по мере эволюции общества, усложнения социальных взаимосвязей, актуализирующих конкретные функции лидера.

Таким лидером является, по мнению Платона, прирожденный философ. Право философов на политическое господство он обосновывал тем, что они «созерцают нечто стройное и вечно тождественное, не творящее несправедливости и от нее не страдающее, полное порядка и смысла». То, что лидеры находят в мире идеального бытия, они вносят «в частный общественный быт людей», делая человеческие нравы угодными Богу. Лидеры, в понимании Платона, выступают подлинными творцами истории: «Достаточно появиться одному такому лицу, имеющему в своем подчинении государство, и человек этот совершит все то, чему теперь не верят».