Управленческие решения в менеджменте. Система современных методов управления.

Управленческие решения - в менеджменте

В процессах менеджмента принимается множество различных решений. Они могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности — внешнюю, внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческого решения в каждой из этих сфер.

Различаются решения по уровням управления, уровням их разработки и уровням реализации. Решения высокого уровня иерархии предназначены для низших уровней и отражают степень централизации управления.

Решения разрабатываются в различных условиях. Бывают условия дефицита времени, информации, ресурсов, квалификации. Качество решений в этом случае различно.

Можно разделять решения по критерию потребности практики. Это могут быть потребности различной остроты, сложности, глубины и сферы деятельности.

Наконец, все решения различаются по широте проблематики. Одни направлены на решение одной проблемы, другие могут решать целый комплекс проблем, включая проблемы разнотипные.

Практика показывает, что не всякое решение ведет к ожидаемым и желательным изменениям управляемой системы. Есть такие решения, которые невозможно назвать иначе как псевдорешения. Они обладают всей атрибутикой решения, но или вообще невыполнимы, или так несущественны, что никто не стремится их выполнять.

Все это приводит к выводу, что есть смысл говорить о некоем энергетическом потенциале управленческого решения, который отражает мотивационную и организационную силу воздействия, содержит в себе заряд восприятия замысла и ответных действий, способен превращаться в импульс деловой активности и позитивных изменений.

Можно говорить, что управленческое решение обладает значительным методологическим потенциалом, если тем, кому оно предназначено, совершенно ясно, как надо его реализовать, с использованием каких ресурсов, средств и методов, какие последствия необходимо и можно получить при реализации решений. К сожалению, на эти стороны управленческого решения не всегда обращают внимание.

Решение чаще всего разрабатывается, и в его разработке используются операции анализа, оценок, выбора, измерения, операции информационной работы, исследования проблем, социально-психологической подготовки, организационного проектирования, конструирования системы контроля и много других. Арсенал методов разработки управленческого решения очень богат и разнообразен. Большую роль играет систематизирование использования этих методов. Здесь возникает необходимость сформулировать принципы разработки управленческого решения.

Методы управления

Методы управления, рассматриваемые теорией управления техническими системами и другими объектами, базируются на трех фундаментальных принципах: принцип разомкнутого управления, принцип компенсации, принцип обратной связи.

Управление можно разделить на два вида:

стихийный: воздействие происходит в результате взаимодействия субъектов (синергетическое управление);

сознательный: планомерное воздействия объекта (иерархическое управление).

При иерархическом управлении цель функционирования системы задается её надсистемой.

Примеры современных методов управления:

Нелинейное управление

Теория катастроф

Адаптивное управление

Построение оптимальных робастных регуляторов

Игровые методы в управлении

Интеллектуальное управление

Внедрение выбранного метода управления

При внедрении чего-нибудь нового всегда существует предрасположенность к возникновению революционной ситуации, когда «верхи не могут управлять по-новому, а низы не желают жить по-старому». Поэтому должен быть разработан также алгоритм переходного процесса, который обеспечил бы бесконфликтный переход систем к новому для них виду функционирования.

30. Понятие «управленческое решение». Виды и типы управленческих решений.

 Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.

Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решение являются связующим звеном между функциями, которые отражают разные аспекты воздействия: процессы управления и производства, активизация деятельности одного или нескольких работников, что в конечном результате приводит к реализации основных функций менеджмента, а также роста производительности предприятия или увеличения качества работы. От эффективности управленческих решений зависит правильность распределения сил работников и возможностей предприятия. Существуют различные виды управленческих решений, о которых я попытаюсь доступно и понятно рассказать в этой статье.

Виды управленческих решений классифицируются по таким признакам:

- по направленности функций – планирующие, информирующие, координирующие, активизирующие;

- по организации – выделяют индивидуальные, коллегиальные, а также корпоративные;

- по причинам – ситуационные;

- по масштабу их воздействия: частные и общие;

- по глубине воздействия – многоуровневые и одноуровневые;

Для построения типологии управленческих решений используются такие термины:

1. Запрограммированные решения – принимаются при помощи стандартных процедур и правил.

2. Не запрограммированные решения – требуют разработки новых процедур.

3. Интуитивные решения – основываются на чувствах и ощущениях человека.

4. Логические решения – принимаются на основе знаний при учете опыта и логических суждений.

5. Рациональные решения – принимаются на основе анализа ситуации с использованием научных знаний и компьютерных технологий.

6. Допустимые решения – удовлетворительны для всех объективных ограничений и могут быть реализованы на практике.

7. Недопустимые решения – мало реалистичные решения, которые не удовлетворяют установленные ограничения.

8. Неразумные решения – это те решения, которые не приводят к достижению цели управления.

9. Удовлетворительные решения – те решения, которые приводят к достижению поставленной цели.

10. Оптимальные решения – решения, которые в полной мере обеспечивают максимальное достижение цели.

Те виды управленческих решений, которые были изложены выше, не являются полными, так как невозможно описать все виды и типы управленческих решений в полной мере.

Типы управленческих решений.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать, как запрограммирована и незапрограмированые.

Запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решение математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономиться время, поскольку подчиненным не приходиться разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решение под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становиться неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людейвне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы. Начинающиеся с “почему” в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны принять эту процедуру, Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа,: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятие решений. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятия, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, сучетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодерберк указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на который он мог бы основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объектив-ного аналитического процесса.

31.Стадии принятия управленческих решений
1 – подготовка к разработке управленческого решения. Он включает следующие элементы:
 получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.
2 – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений,и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.
Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п.
3 – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.
4 этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
5 является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.
Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль.

32. Рутинный. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почувствовать» и ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность Селективный.На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Инновационный.Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода..

Стили: Аналитический стиль. Руководители с аналитическим стилем управления отличаються споостью к восприятию сложных проблем. Они предпочитают обширную информацию и прилагают все усилия к достижению наилучшего в данной |туации результата. Им нравится разнообразие, поиски. Они ваторы и хорошо действуют в абстрактных ситуациях. Концептуальный стиль. Они верят в открытые и доверительные отношения с подчиненными. При принятии стратегических решений они стремятся получить значительное количество информации и исследуют множество вариантов. Часто они 6м на ют конструктивны в своих решениях и четко представляют сложные связи. Ценят похвалу, признание и независимость. Директивный стиль. Руководители с директивным стилем управления нетерпимы Руководители этого типа часто испытывают сильную потребность во власти. ими используют мало информации, рассматривают мало вариантов и любят быстрые решения. Такие руководители предпочитают наличие четкой структуры в своем окружении и склонны получать дополнительную информацию в устной форме. Они тяготеют к процедурам и агрессивности. Либеральный стиль.

 Руководители с либеральным стилем работы глубоко переживают за предприятие и поведение людей. Они любят консультироваться, убеждать, а не приказывать, обеспечивают только общее руководство и восприимчивы к предложениям. Им необходимо небольшое количество информации и они склонны сосредоточивать усилия на кратко- и среднесрочных перспективах.

33. I. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. Сравнение этого интегрального показателя по отдельным альтернативам позволяет избрать для реализации ту из них, которая приводит к избранной цели (заданному показателю эффективности) с наименьшим уровнем риска.

II. Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».

Эффективность — это результативность производства, труда или управления

К показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели

3) объём и ценность располагаемой информации 4) время разработки УР 5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР  8) субъективность оценки варианта выбора решения.  

9) состояние управляющей и управляемой систем 10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

34. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

 Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению,должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

35. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Уровни стратегического алпнирования:

1. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Формулировка миссии должна содержать:

Задача фирма, с точки зрения ее основной продукции. Вид деятельности

Внешняя среда организации, культура организации, рабочий климат, тип работников

2. Цели организации вырабатываются для осуществления миссии. Характеристика целей:

Конкретность и измеримость. Например: прибыль организации необходимо повысить на 35%, уменьшить издержки на 10%

Ориентация во времени: долгосрочная (до 5 лет), среднесрочная(от 1 до 5 лет), краткосрочная (до 1 года)

3. Оценка и анализ внешней среды

Оценка влияния отдельных изменений внешней среды на различные аспекты текущей стратегии( изменение цен на электроэнергию)

Определить факторы, оказывающие угрозу для текущей стратегии фирмы( экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение)

Определение факторов внешней среды, стимулирующих достижение целей фирмы путем корректировки плана

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации - методичная оценка функциональных зон организации. Обследование ведется по 5 направлениям: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

5. Анализ стратегических альтернатив

Стратегия роста; Стратегия ограниченного роста; Стратегия сокращения; Сочетание 3х предыдущих стратегий

6. Выбор стратегии - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

7. Реализация стратегии. Таким образом, Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию

36. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам.

Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.

Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.

Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации в деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

10. Любую организацию можно разделить на формальную и неформальную системы.

Формальная система характеризует официальный статус элементов организации, их

жесткое закрепление в иерархии реализации управленческих решений и

соответствует формальной структуре организации. Неформальные системы

основываются на прямых информационных контактах, а также на интересах и

желаниях членов организации. В любой организации можно выделить конечное

число формальных систем и бесконечное, постоянно меняющееся, число

неформальных систем. Неформальные отношения могут как повышать эффективность

системы, так и уменьшать.

 Вертикальные и горизонтальны системы

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют большой объем управленческой работы, которая тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Уровни управления

Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):

Руководители низового звена.Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.

Руководители среднего звена . Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

38. Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов.

Потребности -- это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. 1 -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

2 -- поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.3 -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.4 -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. 5 -- получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.6 -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности .

Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. Согласно данному методу исполнитель за выполненное задание получает «пряник» (невесту, коня, пол царства, свободу), за невыполненное – «кнут» (казнь, тюрьма, лишение свободы).

В труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» Адам Смит рассмотрел концепцию «экономического человека - человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

В 1910 г., возникла «школа научного управления, Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации улучшили жизнь обычных средних людей. И чем больше она улучшалась, тем -лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг., а также частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

39.Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Они представлены роботами А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.

Более современные процессцуальные теории мотивации, сосредоточены прежде всего на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание.Существуют такие процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.  

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребности в пище, воде, потребности дышать, спать). ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.

ВОЗОГРАЖДЕНИЯ- это все, что воспринимается индивидуумом как имеющее ценность. ВНУТР.ВОЗНАГР. человек получает от самой работы. ВНУТР.ВОЗНАГР. получет от организации в виде з\п, повышения,похвалы и тд.

40. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Иерархия потребностей по Маслоу. Полагал что потребности можно разделить на пять основных категорий.

Самореализ;уважение;социум; безопасн и защищеность;физиология.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.