Совещание как вид управленческого

Общения: психологический анализ

План:

I. Общая характеристика совещания как вида управленческого общения и метода решения проблем.

П. Правила подготовки и проведения совещания.

III. Способы нейтрализации «блокирующих» ситуаций в ходе совещания.

I. Совещание — едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является излюбленным путем поиска решений. Многие руководители не знают иных способов, при помощи которых можно принять решение. «Одна голова хорошо — а две лучше!» - в справедливости этой фразы никто, или почти никто, не сомневается. Правда, из этого вовсе не следует, что чем больше голов, тем лучше, но именно возможность коллективного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и привлекательным. Это трепетное, я бы даже сказал, любовное отношение к совещаниям отражается даже в управленческой терминологии: «планерка», «пятиминутка», «оперативка», «летучка», «слет», «съезд», «конференция» и т. д.

Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управления, обращаются к совещанию как средству, позволяющему хотя бы для вида «оформлять» собственные единолично принятые решения как коллективные. И это имеет свои выгодные стороны хотя бы потому, что дает все основания заявлять: «Как же так? Почему вы не сделали этого? Ведь мы же договорились...» Руководители, склонные к демократическому стилю управления, могут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз единоличного принятия решения и в них нет никакой необходимости. Они организуют конференции, Планерки, оперативки и т. д., так сказать, по привычке («посоветоваться никогда не мешает»), считая, что многочисленные, а порой многочасовые совещания и есть главные проявления демократического стиля управления.

Некоторые руководители гордятся своим умением организовать и провести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время. Я не говорю уже о простых любителях повыступать или посидеть в президиуме...

Так что в «совещательной страсти» нет ничего удивительного. Однако настоящие управленцы-профессионалы в своей деятельности исходят из двух следующих принципов:

1. Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует поступить.

2. Если совещание необходимо, то оно должно быть максимально эффективным. Эффективность определяется по формуле:

Э = Р/С.В.,

где Э — эффективность;

Р — результаты совещания (принятые решения),

С.В. — совокупное время, потраченное на совещание.

Оно определяется с учетом количества участников.

Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний?  Имеется несколько причин:

Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоящее.

A) Совещание связано с потерей времени как прямой (сотрудники отвлекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тратится на сбор участников, их предварительное оповещение о повестке дня и
другие организационные моменты).

Б) Совещание связано с потерей денег (его участники, особенно если это руководители подразделений, являются высокооплачиваемыми сотрудниками, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие).

B) Совещание связано с потерей ответственности как прямо (часто оно «расхолаживает» и способствует уклонению от ответственности), так и косвенно (возникает возможность «спрятаться» за коллективное мнение).

Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата вы получите меньше, чем потратили на него, стоит липроводить совещание?

Правда, некоторые руководители в качестве возращения приводят следующие аргументы: если совещания не всегда оправданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Совещание — это обмен мнениями. В его ходе возникают новые идеи, люди получают информацию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои способности и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (психологический эффект) совещания действительно существует, ссылаются, например, на известные в Японии «кружки качества». Что ж, в этом есть резон. Однако давайте рассмотрим проблему более подробно. Тем более что есть вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от совещаний. В чем тут дело?

Эффективность совещания.

Можно считать экспериментально установленным фактом (и он соответствует практике!), что 70% совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:

     Þ 40% совещаний вообще не нужны и проводятся «на всякий случай»;

     Þ 20% совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий;

Þ 10% совещаний заканчиваются без принятия конкретного решения (вопрос либо «заматывается», либо откладывается до следующего совещания).

Так что КПД у совещания ниже, чем у паровоза.

Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимаются, а из принятых — 40% не выполняются.

Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эффективность совещания невысока Даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.

Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффективным, и лежит она в области психологической.