Общение и управленческая деятельность: психологическая характеристика

План:

I. Общение и управление. Виды управленческого общения.

II.Информационные потоки и их психологические особенности.

I. Как связаны между собой управление и общение? Одно без другого не существует — это очевидно. Без общения нельзя обеспечить взаимосвязь компонентов управленческой деятельности и их последовательность. А значит, без общения невозможен и результат. С точки зрения функционального анализа управленческой деятельности, общение есть не столько условие, сколько компонент, самостоятельная часть этой деятельности. Р. Л. Кричевский — сторонник функционального подхода в анализе управленческой деятельности — связывает общение с тем, что определяется им как «коммуникативно-регулирующая» или «коммуникативно-организационная» функция руководства.

И все-таки, что же такое управленческое общение? Условие, обеспечивающее эффективность и даже саму возможность управленческих действий или же компонент этой самой деятельности, специфическое управленческое действие? В современной психологии нет единого ответа на этот Вопрос. Проблема соотношения управленческой деятельности и управленческого общения является отражением более общей проблемы — соотношения деятельности и общения. Одни исследователи считают, что общение есть специфический вид деятельности, другие исходят из того, что оно возникает на основе совместной деятельности и поэтому является чем-то производным от нее.

Проблема эта представляет теоретический интерес. А на практике мы редко обращаемся к теоретическим изысканиям. Нам не важно, что такое общение — условие успешной деятельности или ее компонент. Общение происходит, мы в нем участвуем и умудряемся понимать друг друга, и это — главное. Вот почему лучше не углубляться в теоретический анализ проблемы, а определить, что именно мы будем обозначать термином «управленческое общение», и сосредоточить внимание на практических аспектах этого явления.

Во-первых, спросим себя: «Существует ли управленческое общение как особый, специфический вид общения?» Конечно, существует. Чем оно отличается от других; видов общения? Тем, что через него и посредством его решаются управленческие задачи. Поэтому управленческое! общение можно определить как особый вид общения, целым и результатом которого является решение специфическим управленческих задач.

Во-вторых, зададимся вопросом, существуют ли разлив чия между управленческим общением и управленческими! коммуникациями? Да, существуют. Известно, что управленческое общение, как и любое другое, имеет три стороны:!

1) коммуникативную (обмен информацией);

2) перцептивную (восприятие друг друга в процессе общения);

3) интерактивную (совместная деятельность или обмен действиями в процессе общения).

Понятно, что в реальном процессе общения все они переплетены и взаимно обусловливают друг друга. Уже поэтому общение нельзя считать компонентом управленческой деятельности. Управленческое общение имеет специфическую структуру и как бы вплетено в ткань любого управленческого действия.

В-третьих, ответим на вопрос, какова степень важности управленческого общения в работе менеджера? Она огромна. Об этом свидетельствуют по меньшей мере два факта:

1)В результате исследований было установлено, что практически от 2/3 до 3/4 рабочего времени менеджера тратится на различные виды общения.

2)Недостаток информации в процессе деятельности - один из самых мощных стрессов не только для менеджера, но и для подчиненных (впрочем, и избыток информации тоже).

Правильно организованное управленческое общение является катализатором управленческой деятельности. И, наоборот, отсутствие умений и навыков управленческого общения, недостаток коммуникативной культуры руководителя ставят под вопрос успешную работу и его самого, и подчиненных. Овладеть приемами, умениями и навыками управленческого общения, выработать в себе коммуникативную культуру не менее важно, чем овладеть управленческими действиями.

В-четвертых, всегда ли управленческое общение есть одновременно и управляющее общение? Нет, не всегда. Проблема здесь в различиях между формой и содержанием. Общение, управленческое по форме, может быть неуправляющим по существу.

Вот почему наше определение управленческого общения можно дополнить следующим образом.

Управленческое общение — это особый, специфический вид общения, в ходе и в результате которого:

а) решаются управленческие задачи;

б) его участники получают возможности для самореализации, самосовершенствования, достижения успеха.

Только при выполнении этих двух условий управленческое общение будет эффективным по существу.

Познакомимся теперь с видами управленческого общения. Существует несколько классификаций. Первая из них очень проста: выделяются формальные и неформальные виды управленческого общения. Кстати сказать, вам всегда следует помнить, что руководитель, даже когда он общается неформально, в глазах своих подчиненных всегда остается руководителем. Конечно, вы можете попросить своих подчиненных в неформальной обстановке (например, на дружеской вечеринке) общаться с вами «без Церемоний и без чинов», но не обольщайтесь на этот счет. Пусть за столом все равны, но вы — первый среди равных, и подчиненные своим поведением дадут вам это понять. Если вы пытаетесь в неформальной обстановке определить сильные и слабые стороны своих сотрудников, то и они делают то же самое по отношению к вам. Это вполне нормально. Любое ваше действие будет обсуждаться коллегами и подчиненными, и просто великолепно, если они раскритикуют не каждое ваше действие.

Вторая классификация подразделяет виды управленческого общения на индивидуальные и групповые. К индивидуальным видам относятся беседы (при приеме на работу, при увольнении, при делегировании, при контроле и т. д.). К групповым — совещания, переговоры, публичные выступления и т. д. Индивидуальные и групповые виды отличаются друг от друга количеством участников, формой организации и проведения и целями.

Третья классификация есть своего рода гибрид двух первых. Ее сторонники выделяют следующие группы управленческого общения:

1)индивидуальные формальные;

2)индивидуальные неформальные;

3)групповые формальные;

4)групповые неформальные. Итак, подведем итог:

1. С точки зрения и структурного подхода, и функционального, управленческое общение считается исключительно важным.

2. Управленческое общение имеет свою специфику и структуру

3. Управленческое общение становится полноценным, если оно ориентировано не только на решении управленческой задачи, но и на человека, на реализацию его возможностей.

4. Существует три классификации видов управленческого общения.

II. Что такое информационные потоки? Информационные потоки — это пути передачи информации, обеспечивающие существование социальной системы (предприятия, учреждения), внутри которой они двигаются. Короче говоря, это процессы передачи информации для обеспечения» взаимосвязи всех звеньев социальной системы.

Существует два вида информационных потоков:

1) горизонтальные (между равными по служебному положению и статусу работниками или группами работников, например, между начальниками отделов);

2) вертикальные (между работниками или группами работников, находящимися на различных уровнях иерархии, например, между начальником и подчиненным).

В свою очередь, вертикальные информационные потоки подразделяются на нисходящие (от руководства к рядовым работникам по иерархии) и восходящие (от нижестоящих работников к вышестоящим).

Каждый вид информационных потоков имеет свои психологические особенности.

1. Горизонтальные информационные потоки.

Чаще всего они имеют неформальный характер. Горизонтальные информационные потоки являются самыми эффективными, с коммуникативной точки зрения. В них сохраняется примерно 90% сведений. То есть потеря информации при передаче таким путем минимальна. Объясняется это тем, что людям, находящимся на одном уровне служебной иерархии, психологически легче понять друг друга, ведь они решают однотипные задачи и сталкиваются со сходными проблемами.

2. Нисходящие информационные потоки.

Они могут быть и формальными, и неформальными. С точки зрения их коммуникативной эффективности, ситуация выглядит следующим образом: чем больше передаточных звеньев проходит нисходящая информация, тем больше она теряется и изменяется. Идет объективный процесс искажения полученных сведений. В практической работе менеджер должен исходить из того, что каждое передаточное звено «забирает» до 50% поступающей информации. Парадокс заключается в том, что информация, получаемая сверху, не утаивается и не искажается кем-то специально или сознательно; просто полноте передачи препятствуют коммуникативные барьеры. Что такое коммуникативные барьеры и какими они бывают, мы поговорим чуть позже, а пока остановимся на заключении, что при нисходящих информационных потоках наблюдается эффект «испорченного телефона».

К каким психологическим последствиям могут привести неорганизованные, неэффективно налаженные нисходящие информационные потоки?

1)Вызвать у подчиненных устойчивое чувство «винтика»; их потребность в уважении, признании не будет Удовлетворена.

2)Породить слухи (ими всегда заполняется информационный вакуум).

3)Вызвать чувство страха, неуверенности в завтрашнем дне.

4)Привести к падению мотивации к работе.

И, наоборот, полная, своевременная и точная информация, то есть хорошо отлаженный и организованный информационный поток, повышает производительность? труда на 10—30%. Не следует пренебрегать таким резервом. Как это сделать, мы поговорим, когда будем обсуждать коммуникативные умения менеджера. А сейчас несколько слов о восходящих информационных потоках.

3. Восходящие информационные потоки.

Они крайне редко бывают неформальными, это не нуждается в разъяснении. Искажение информации в таком потоке может достигать 90%! И, самое интересное, информация, которая в нем содержится, меньше всего анализируется! Если на предприятии, в фирме или учреждении не организован приток идей снизу, значит, возможности для его инновационного развития значительно ограничены. И, наоборот, хорошо налаженный процесс поступления идей от подчиненных в значительной степени повышает эффективность работы предприятия. Как же организовать восходящий информационный поток, как наладить приток идей снизу? Для этого существует несколько способов! Однако главное стратегическое направление состоит не в усилении интенсивности, а в установлении конфиденциальности. (Неформальная, конфиденциальная, информация меньше всего искажается!) Итак, для улучшения восходящих потоков можно использовать:

1. Систему действий, обозначаемых термином «политика открытых дверей». Это — готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения рядовых работников. Девиз такой политики: «Двери моего кабинета всегда для вас открыты». Однако вы можете спросить, как это соотносится с ресурсом времени руководителя. Действительно, а вдруг подчиненные решат, что в кабинет шефа можно входить всегда, когда вздумается. Этого не следует бояться. Если ваши сотрудники заняты делом, они посещают кабинет руководителя гораздо реже, чем вы думаете. Кроме того, вы можете использовать некоторые приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты:

1) Установите время встречи («Это очень интересная идея, но я сейчас занят. Заходите ко мне завтра в 14.00, потолкуем, хорошо?»).

2) Используйте письменные формы изложения информации («Мне нравится эта идея. Изложите ее в форме служебной записки или в свободной форме, и тогда мы дадим делу ход. К какому сроку вы сможете это сделать? Отлично, я жду...»).

3) Оценивайте и поощряйте конкретные деловые предложения (О'кей! В этом есть смысл, но что вы предлагаете конкретно?).

2. Систему действий, называемую «выведением управления за пределы кабинета». Эта система называется еще «видимым управлением», «управлением путем обхода рабочих мест», или (в шутку!) управлением путем хождения повсюду. Конечно, она имеет свои плюсы и минусы. Обход предприятия, учреждения — хороший способ познакомиться с положением дел непосредственно. Однако не следует делать это часто. Важна не частота, а регулярность. Модифицированный способ «видимого управления» получил название «список личных событий сотрудников за 24 часа». Суть его состоит в том, что шеф использует какие-то события в личной жизни подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним внимание: сам поздравляет их. Вы тоже позвоните, поздравьте, пригласите поговорить.

При использовании этих двух тактик эффективность восходящих информационных потоков возрастает до 40%, а это — хороший резерв не только для совершенствования стиля управления, но и для повышения качества работы предприятия в целом.

Давайте в заключение обобщим сказанное.

Для того чтобы сделать управленческое общение полноценным и эффективным и превратить его в фактор успешного управления, необходимо соблюдать два условия:

1)организовать информационные потоки;

2)на каждом управленческом «этаже» иметь достаточно времени для обработки поступающей информации и ее анализа.

Заканчивая разговор об общении и управлении и их связи и об информационных потоках, остановлюсь еще На одном виде информационных потоков, который можно было бы назвать «внешним».

Внешний информационный поток — это информация, поступающая в фирму (предприятие, учреждение) извне и Уходящая из фирмы вовне. В том, что такой процесс происходит, не стоит сомневаться: ведь никакая социальная система не может существовать без обмена информацией с внешним миром. И такие потоки тоже имеют специфические особенности. Во-первых, их почти невозможно контролировать. Вы не знаете, какая информация (важная или неважная, негативная или позитивная, секретная или открытая) уходит из вашей фирмы или организации. Во-вторых, внешний информационный поток почти не поддается сознательному регулированию. Единственный способ управления им — использовать такой поток для создания «образа предприятия», его имиджа в глазах общественного мнения. Постарайтесь сделать так, чтобы в средствах массовой информации регулярно появлялись материалы о вашей фирме, имеющие выгодный для вас характер. Если фирма крупная, организуйте отдел по связям с общественностью,: или пресс-отдел. Если фирма небольшая, занимайтесь этим сами и не пренебрегайте возможностью информировать общество о том, что ваши дела идут прекрасно.

Литература

1.Гришина Я. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990.

2.ПанасюкА. Ю. Управленческое общение: практические советы. М., 1990.

3.Кричевскш Р. Л. Если вы — руководитель. — М., 1993.

4.Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

Лекция 14.