Психологические аспекты контроля как управленческого действия

План:

I.Контроль и управление. Психологическая сущность управленческого

контроля.

II. Виды контроля.

III.Ошибки контроля и их последствия.

I. Какое место занимает контроль в системе управленческих действий? Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что есть только одна задача выше рангом — постановка целей. Во многом это действительно так, но мне кажется, что более уместно в данном случае говорить о стратегической и тактической значимости управленческих действий. С этой точки зрения, действия по постановке целей (целеполагание) наиболее важны стратегически, а мотивация и контроль — тактически.

Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:

1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства! Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение
задачи, устранять или уменьшать неопределенность.

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышаются критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько
успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Что такое «управленческий контроль»? Существует классическое определение: контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Все виды и типы контроля, о которых мы будем говорить, «подпадают» под это общее определение. Но психологическую сущность контроля оно не отражает. Поэтому остановимся на данном вопросе и попытаемся сформулировать психологическую сущность в виде некоторых проблем и рекомендаций.

Во-первых, контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. Разумеется, я не имею в виду патологические случаи, когда все управление сводится к контролю, чем грешат некоторые горе-руководители). А общая нелюбовь психологически сближает людей, делая контроль проформой. Во-вторых, если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных. И, конечно, он имеет достоверную информацию о состоянии дела, то есть знает, что есть. Из этого следует один очень важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным. И это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.

И еще одна немаловажная проблема — проблема баланса. Ведь эффективный контроль — золотая середина между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью». Каждый менеджер находит свое место между этими полюсами. Конечно, здесь возможен крен в ту или иную сторону, и он зависит от /многих условий: от коллектива, от самого руководителя, от особенностей ситуации и т. д. И все-таки искать золотую середину приходится. Для того чтобы, хотя бы частично, облегчить эту задачу, рассмотрим психологические последствия и тотального контроля, и бесконтрольности. Оба эти явления можно рассматривать в некотором смысле как симптомы неблагополучия в вашей фирме, организации, подразделении.

Итак, бесконтрольность очень часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологически. Большинство из них рассуждает так. Если меня не контролируют, значит:

¨ моя работа неважна, второстепенна;

¨ нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;

¨ я не знаю, правильно ли я выполняю работу

И, наконец, если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда. Что, кроме апатии и недовольства, может стать следствием таких рассуждений? Какую еще реакцию можно ожидать в ситуации бесконтрольности? Хотелось бы сказать два слова об одной управленческой ошибке, а именно, когда отсутствие контроля объясняется как доверие подчиненным! Спору нет, доверять надо. Однако и проверять тоже. И, кроме того, следует помнить, что контроль — это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному; подчеркиваю: именно контроль, а не бесконтрольность! Если вы опасаетесь, что контроль с вашей стороны будет истолкован как проявление недоверия, я рекомендую в разговоре с подчиненным, которому вы делегировали какие-то полномочия ясно спросить, какие формы контроля он предпочел бы при выполнении данного задания?

Другая крайность, другой полюс — это тотальный контроль. Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна, несмотря на очевидную объективную невозможности контролировать все и всех. Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. А это ни в коей степени не способствует качественной работе. Если вы хотите, чтобы все свои силья ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль. Если вы хотите разорить своего конкурента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, чтобы он стал использовать тотальный контроль.

Как же все-таки удержаться от крайностей при осуществлении контроля? Вот несколько простых советов, которые помогут вам это сделать.

1.Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.

2.Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знаний реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:

а) Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).

б) Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?

Возможно, что эти советы помогут вам выработать свой стиль контроля. Помните: контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.

II. Существует несколько общеизвестных классификаций контроля. Например, широко известен так называемый «контрольный трезубец», в котором выделяются:

1.Предварительный контроль, ведущийся еще до начала работы. Это договоры, должностные инструкции и служебные правила разного рода.

2.Текущий контроль, то есть измерение результатов работы, обратная связь и корректировка действий.

3.Заключительный контроль, то есть фиксация итоговых результатов, оценка и санкции (поощрение или наказание).

Эта схема, кстати сказать, очень распространенная, все-таки в большей степени может рассматриваться как схема оперативного контроля, носящего тактический характер. Обратимся поэтому к другой, тоже достаточно хорошо известной классификации. Речь идет о двух системах контроля. Одна называется «система внешнего контроля», другая — «система внутреннего стимулирования».

С точки зрения авторов данной классификации, контроль может быть реализован в рамках одной из данных систем.

Система внешнего